作者序
劣勢才是常態
轉眼間,這本書邁入第三版。我藉著回到新加坡國立大學研究的期間,將整本書重新做個整理。目的是讓案例更為精簡,讓討論更為深入,也讓案例更加科普化。
未來可能只有一種行業,叫做服務業;未來可能必須學會一種創新,叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創:少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代,服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業,像是鼎泰豐無所不在的貼心服務,或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品,都可以結合無形的服務。所以,銷售電腦需搭配管理諮詢服務;推廣電動車需結合智慧型維修服務;販賣服飾需附加時尚顧問服務;開超市需融入現場體驗與即時物流服務;經營電子商務需跨界網紅直播服務。
服務,原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變,服務不只要有效率,而且過程中還必須給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務,即使有效率,若顧客的情緒體驗不好,結果也是失敗。本書以不同的案例,針對不同的行業、不同的挑戰,來解釋服務如何能千變萬化,改變顧客的感受。
第二個目的是希望介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生,可是真正要理解其內涵卻不容易。開展研發的時候,總以為手邊會有豐沛的資源可供使用,但現實上卻不允許。實務上,我們所面臨的是匱乏的資源以及一連串令人無奈的制約。在這種情況下,企業需要理解如何能隨手拈來就是創新,進而突破困境而逆轉勝。這是最近興起的「隨創」(bricolage)理論。劣者,少力也。當我們遇到困境時,「少力設計」(less-is-more design)可以協助我們找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用劣勢創新,大企業更要引以為戒,也是當代社會面臨無力感時亟需的一帖藥方。
這兩者加起來,就是「服務隨創」—如何在制約下創新,找出解套方案。在這六年來,透過兩項科技部三年期計畫,我挑出十個案例,分為三個主題,來解讀服務隨創的觀念。開啟序幕的是柯達公司的「優勢隕落」過程。身處優勢,怎麼會隕落?柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模範生,卻被自己的優越所綁架。這導致過去的核心能力變成僵固的作繭自縛。柯達案例警示我們,有豐富的資源並不見得會產生亮麗的創新,當企業剛愎自用時,優勢也會變成劣勢,這背後是盛極必衰的邏輯。
接下來,本書分為三項主題來探討服務隨創:以人為本、複合綜效以及少力設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人,這道理並不難理解。可是,我們卻很驚訝地發現,企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號,真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心,而是多數主管不知如何理解使用者行為。因此,本書第一個主題介紹精準分眾、相對感受以及認知導意等三種思維。
案例一是分析捷運報的再設計,理解如何以人物誌作為工具,理解鎖定分眾的行為特質(第2章)。想要一開始就鎖定大眾,可能會一無所得,唯有理解分眾的細緻需求,方能取得顧客洞見。我們將體認到,創新要鎖定特定區隔的目標客群,而不是廣泛的大眾,這背後是精準分眾的邏輯。案例二分析一家百貨公司推出新服務,卻不受待見。這不只需要繪製顧客旅程,理解流程與旅程之間的差異,也需體會顧客因過往經驗而產生不良的體驗,這背後是相對感受的邏輯(第3章)。案例三由博物館商店的文創行銷來分析導意的作法,探索如何循循善誘,將觀眾對文物錯誤的意會轉變成深刻的體會,這背後是認知導意的邏輯(第4章)。這些案例點出,不理解使用者的行為脈絡、不瞭解他們的痛點,就難以重塑顧客良好的體驗。
主題二探討的是「複合綜效」,探討服務創新背後的商業模式,關鍵在於整合與調適,分為三個主題:技術綜效、虛實融合以及調適複合。首先,史丹利的案例探索技術整合的議題,分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成綜效,讓兩個技術重組成全新的商業模式。藉此,我們也介紹研華科技所運用的IMAX(Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product)作法,其在業界頗負盛名。這是研華整合集團資源的作法,說明技術之間如何找到相互扶持的關聯,背後是技術綜效的邏輯(第5章)。其次,天脈聚源的案例探討「融媒體」(將電視媒體與網路媒體融合為一)的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務產生虛實融合,讓電視機與手機相配合,最後形成雙屏聯動的複合商業模式,讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨界整合,這背後是虛實融合的邏輯(第6章)。最後,愛奇藝的案例追蹤該行業的發展脈絡,解析後進者如何回應主流者,發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢,卻更能謀定而後動,讓資源能夠動態地調整,並複合出更具後勁的商業模式,這背後是調適複合的邏輯(第7章)。
主題三談的是「少力設計」的觀念,也用三個案例由淺而深地介紹劣勢創新的作為,分別為:以少為巧、負負得正以及由強尋弱。成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什麼手法把劣勢轉為優勢,是關切的重點。第一個案例分析星野集團如何翻轉經營不善的旅館。這個案例用來說明隨創的三個原則:就地取材、將就著用以及資源重組。根據這三個原則,延伸更複雜的隨創作法,也展現資源的二元性觀念,藉由改變資源的性質,而去改變資源的價值,這背後是禍福相依的邏輯(第8章)。
第二個案例分析曜越科技,那是一家小型的散熱器製造商,因為產業的競爭而面臨生存危機。然而,當曜越改換跑道至電競產品,竟然能華麗轉身。這個案例分析如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」,瞭解如何透過資源的相依特性,轉換劣資源的價值,這背後是負負得正的邏輯(第9章)。第三個案例分析研華科技的「逆強」(強弱逆轉)作法。當弱勢者遇到強勢者的壓制,要如何找出轉機,對外取得資源,然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現,讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」,而是「逆強」。這背後是由強尋弱的邏輯—由強勢者身上逆向追蹤「強者必有其脆弱」的契機(第10章)。
最後,總結本書逆轉勝的思維如何隨手拈來,用最少的力量達到最好的創新效果,點出每個案例中服務隨創的洞見(第11章)。期待透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡,也讓這些逆轉勝的經驗得以傳承。這些案例源自於學術研究成果,提出原創性的理論與作法,希望透過科普化的呈現,可以讓企業深入體會創新的豐富內涵。在未來,當企業面對重重劣勢時,也能優雅地殺出重圍,逆光飛翔。
這兩期計畫延展六年,完成這十個案例並非易事。誠心感謝科技部給予多年期的經費補助,以及專書的補助與研究獎勵經費,也讓我有機會到倫敦駐點研究,使我可以心無旁騖地寫作、整理與校定這本書(科技部計畫:108-2918-I-004-001)。要整理這麼多案例,以及相關的文獻,真的必須全心投入才能完成,這些經費協助是非常關鍵的。在倫敦,我幾乎每天都到大英博物館去寫作,一方面是督促自己,一方面是希望藉由藝術的力量加持,讓我文思泉湧(後來證實效果也的確不錯)。此外,政治大學行動研究團隊(ART, Action Research Team)的夥伴相互扶持,才得以順利完成多場的採訪,分析堆積如山的資料,最後得到諸多幾項。在此深深感謝他們,特別是過去指導的碩士生更是我寫作過程的好幫手:鄭家宜(第2章)、關欣(第3章)、徐嘉黛(第4章)、莊惠琳與霍紫汀(第6章)、陳曌(第7章)、徐嘉黛(第8章)、汪詩堯(第9章)、陳穎蓉(第5與10章)等。也感謝林希玟、陳?璿、陳懿軒、蔡宇晴、顏之妤、郭咨宜、林書安協助徹底校稿,讓修訂版得以如期付梓,由衷感謝他們的參與以及陪伴。我們過去是師生關係,過程中成為研究夥伴,畢業時他們是我嘔心瀝血的「作品」。現在,他們成為我的小天使。
蕭瑞麟
2013.01.16 起筆於木柵政治大學
2020.01.16 二版完稿於倫敦大英博物館
2023.03.16 三版修訂於新加坡國立大學