目 錄

執行長序

自序

博愛歷程

１、為成為重度級醫院，展現企圖心

２、急診空間改建(理想的急診空間設計)

３、皇天不負苦心人

４、重度級的意義—這是最後一線醫院，病人來到急診，盡量不要轉出去

５、確保重度級醫院的品質成果(持續性品質監測的做法)

６、為﹁新制醫院評鑑﹂做準備，終於通過

７、評鑑雖然通過，卻高興不起來

８、通過﹁急診專科訓練醫院﹂認定

９、急診的醫療資訊系統(如何設計急診電腦化)

10、三日內回診品質管控(如何做三日內回診病例討論會教學活動)

11、病歷書寫品質管控—從急診推廣到全院，特別是CT/MRI審核(如何做急診病歷質審)

12、落實急診教學(如何做急診教學)

13、輕鬆落實每月召開三大疾病暨品質指標討論會(如何做品質指標檢討會)

14、薪給制度加績效管理—打造幸福急診室(急診主任必讀—如何留住醫師)

15、﹁檢傷分類﹂武功秘笈(如何使你的檢傷級數比率合情合理)

16、急診壅塞的因應之道(如何使急診雖壅塞但具品質)

17、急診的第四大疾病(如何提升敗血性休克病人的照護品質)

18、資訊工程永不停歇(電腦可以幫急診做哪些事情)

19、求品質，定長遠之策(急診問題Q & A，經營面面觀)

20、雷霆之怒，危機也是轉機

21、假如我是院長

22、讓人放心離去的理由

23、急診具品質的永續發展策略(多面相的急診經營管理)

24、火災應變新概念

25、不放心，所以留下

26、評鑑有規定，推動就不難

27、急診空間改建功敗垂成，但我已盡力

28、帶著一絲遺憾離去，念茲在茲的是，評鑑日常化

有關評鑑

29、對RRC條文之建言及因應RRC評鑑—以急診為例

30、急重症能力評鑑有關急診醫療條文建言始末

31、為評鑑條文品質奮鬥，契而不捨

32、評鑑對急診品質的影響

33、以PFM評鑑方式之我見

34、二論以PFM評鑑方式之我見

35、評鑑委員如何進行PFM評鑑

36、醫院如何因應PFM評鑑

37、新制訓練醫院評鑑之成效評核與檢討機制—以急診為例

38、從急診醫療現況談翻轉急診住院醫師教育訓練

39、急診品質優不優—談急診再改革

遊記

40、歐遊記

41、若問古蹟在那兒？跺跺腳就知道—河南八日遊

42、上有天堂、下有蘇杭—江南遊

雜文

43、當ACLS聯委會召委的日子

44、轉診制度的沿革及建言

45、到院前救護訓練教材一頁滄桑史

46、評鑑小插曲—官員難為、小民更無奈

47、見證善良的台灣人

附記

48、慧兒的心聲—選擇

自序

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　　因羅東博愛醫院創辦人許文政前輩醫師對我有知遇之恩，我於二○一三年七月自花蓮慈濟醫院屆齡退休後 就受聘為博愛醫院的高級顧問。誓言將平生所學和累積的經驗回饋給博愛醫院，醫院執行長許子文先生也能讓我盡情的發揮，醫院同仁們對我相當的禮遇，故自到博愛以來，生活頗為愉快也相當充實。在博愛的日子，每個不同的階段都有不同的使命和任務，而我也都能戮力完成之。茲將此期間我所完成的事情，其過程及心路歷程忠實的記錄下來，是為本書的主要內容，既可做為歷史的見證，也可做為急診主任管理急診的參考書籍，相信必對急診醫師尤其是急診主管有所俾益。

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　　雖說本書是記錄作者在博愛時的發展歷程，書中所言具是有關我如何在博愛急診做教學、如何資訊化、如何做持續性品質指標監測、如何提升留觀病人的服務品質，我的概念和做法也很適合其它醫院發展急診醫學之用，故也是一本急診經營管理和教學方面的參考書，為了讓讀者更清楚的從標題就知道內容在說什麼，我在某些章節的後面加上括弧，括弧內所載明的就是有關經營、管理和教學的相關內容。此期間，剛好碰到醫院評鑑和住院醫師教育訓練有驚天動地的改變，我對此有很深的感觸，並累積了一些心得，可以與人分享，也是醫院經營者很好的參考資料。

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　　羅東博愛醫院啟業已超過一甲子，許創辦人是一敦厚的長者，雖年歲與家母相當，我們之間的相處卻猶如朋友。三十多年前我還在台北榮總服務的時候，在一個偶然的機會，與時為博愛醫院董事長的許先生相識，當時我剛從美國學習急診醫學回來，正在全力推動急診醫學、緊急醫療救護和高級心臟救命術，又因為宜蘭是台北榮總的輔導區域，因此跟羅東博愛醫院的急診結下了不解之緣，曾多次到博愛醫院做教學、辦理ACLS 和大型CPR 活動、指導演習、策劃急診空間等等，博愛急診的成長有我一半的影子，我也早已將博愛視為我第二個發揮急診理念的舞臺。

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　　執行長子文兄年青有幹勁，是一位有反省能力的CEO，博愛醫院在他的策劃、督導之下，通過了重度級評鑑嚴苛的考驗，並期許要繼續維持重度級應有的品質。任務交待下來，我就開始執行，主持每月召開的四大疾病品質討論會，環顧台灣其它醫院，很少有像博愛醫院這樣做的，它們大多是三個月開一次會，我們的方式更像是持續性品質指標監測，討論內容與方式於本書的相關章節都有詳細的記載。

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　　在博愛服務期間，適逢醫院急重症能力評定和新制醫院評鑑四年一輪的大改期，趁此機會我向有關單位做了一些建言，亦收錄於本書中，做為歷史的見證。衛福部一向重視住院醫師的訓練，遂邀集專家及學會代表成立住院醫師訓練計畫審核委員會(RRC)。該委員會參考美國的資料製定了RRC 評鑑條文，於二○一四年推出，並於年中於多家醫院試評，試評期間，大夥對RRC 評鑑條文很有意見，咸認為不可行，甚至有無限期延後實施的耳語在流傳，我卻對RRC 評鑑條文情有獨鐘，將之整理後去難存精，成為可行的又具高品質的評鑑條文，向急診醫學會建議自行辦理實施，遂有新制「急診醫學住院醫師訓練訪查條文」的出爐。本書記載了有關新制醫院評鑑條文、急重症能力評定條文和RRC 評鑑條文的有待商議之處，個人爭取修改的整個過程及個人的淺見，足見作者對評鑑和教學的重視和品質的堅持，希望醫院的品質提升，以及能因而訓練出優質的急診醫師。

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　　民國一○四年是新一輪評鑑的開始，醫策會推出PFM 評鑑方式，它是否真的簡化？優化？日常化？看了本書相關章節自然有客觀的評斷，評鑑委員看了評鑑會順順利利，醫院負責人看了，評鑑不但會順利過關，還會感受到品質的提升。因為我從不藏私，我已竭盡所能的將我所知道的PFM 和出勤的經驗心得寫入這本書中，希望能造福廣大的醫界朋友。

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　　此期間也利用空閒時間寫了一些與博愛和評鑑無關的文章，歸納為「雜文」類，收錄於本書中，與各位讀者分享。

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　　在博愛醫院的二年，親眼目睹財團法人醫院經營的不容易，醫師有醫師的想法，老板有老板的願景和目標，既要遵守相關法規，符合醫療倫理的規範，又要求永續經營及追求些微的成長率，只能靠健保的給付，在沒有其它財源捏注之下，要養一大家子員工，委實不容易。這需要有「智慧」的領導者調和鼎乃、運籌帷幄以達成。我知道博愛的領導者心中有夢，只要堅持「以病人為中心」的價值理念，用智慧解決紛紛擾擾的事情，只要走在正確的道路上，就不怕路遙遠，執行長的「博愛夢」終有一天會實現，我們期待這一天的早日到來。

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