香港二樓書店 > 精英不會寫在報告裡的協調技術：想讓事情照你的方式進行，你得在看不到的地方造成影響力

推薦序一

協調技術是你往上爬的競爭力

奧美公關事業部董事總經理�王馥蓓

　　無論你喜歡不喜歡，工作已經成為我們人生很重要的一部分。但是，為什麼有些人在職場上平步青雲，有些人卻跌跌撞撞？答案就在是否具有「協調技術」！

　　本書作者為日本企業的資深導師新將命，曾任多家日本知名外商企業社長、企業導師等，累積近數十年實戰經驗。透過Why（為什麼要協調）、What（日式斡旋、世界標準的協調技術）、Who（征服關鍵人物）、How（協調的實際案例）等論述，讓讀者充分掌握協調的關鍵。

　　我在外商工作近20年的經驗，為了能讓事情進行得更順利，事前預備工作早就是一種習慣。特別是在對新客戶提案時，為了讓提案順利通過、正式展開合作，絕對會事先協調。

　　因為商場上充滿了競爭對手，除了要充分收集相關資訊，還要有搶得先機的洞察力，然後形成共識，絕對有利於提案成功的機率，也是讓專業能力被看到之外，為之後的合作建立良好的基礎。

　　當一個提案完整的呈現之前，我們都會透過下列步驟檢視是否正中紅心：事前準備、聆聽溝通，以及達成共識。

　　● 事前準備：當客戶告知提案命題時，我們會進一步探討：「這個命題想要解決哪些商業課題？」、「客戶內部是否對商業課題有共識？還是有不同意見？」、「在這些商業課題中，消費者的態度、觀點、想法又是什麼？」。我們會花很多時間做功課，包括收集資料、請教客戶、訪問消費者等，務必以系統性分析，定義真正的商業課題，方能發想協助客戶的好創意。

　　● 聆聽溝通：當我們對於商業課題擁有清晰輪廓，並且也產出創意方向時，則會透過面對面或電話溝通，請教客戶專案負責人的看法。這被稱之為「對焦」，驗證想法是否「對症下藥」。畢竟代理商不是客戶組織內部的人，透過事前準備或許可以掌握問題的核心，但未必可以了解問題的障礙。另外，這也可以避免代理商創意做白工──先讓客戶了解創意方向，往往可以協助判斷創意的可行性，以及組織內部不同決策者可能會有的意見，以進一步為提案做好沙盤推演。

　　● 達成共識：到了真正提案時，事前準備與溝通聆聽做得好，就比較容易針對創意本身，給予充分的說明，也較不會發生提案內容不符合客戶需求，或者提案內容無法執行的狀況。當然，參與會議的客戶代表還是會有不同的意見，只要不涉及對於創意本身的重大反對，這些意見大多是執行專案時可以克服，或是調整，也比較容易於會議時達成共識。

　　說起來容易，但做起來其實需要精確的思考跟判斷，這個過程是專業能力與協調能力的結合，也要有視狀況而做調整的能力，這往往需要大量的練習才會熟練。至於我們的新客戶提案是否每次都成功呢？答案當然是不一定。代理商專案負責人的態度、個性與做事方式，往往成功扮演相當關鍵的角色，所以作者在本書最後提到「人間力」，的確是在專業能力和協調能力之外，更應該要好好學習的，尤其是運用自己獨特的魅力，更會讓人主動靠近。

　　你是否已經準備好運用作者所建議的協調技術，好好地在職場上大展身手？建議你以本書作為職場指南，為自己開拓更順利成功的未來！

　　（本文作者為奧美公關企業公關事業部董事總經理，專長於企業形象、金融、高科技、B2B品牌建立、整合行銷傳播以及企業危機與議題管理等。在過去幾年，她更在資訊業、金融業與本土企業等領域累積相當豐富的經驗。目前在台北市美國商會擔任董事會董事、企業社會責任委員會共同主席。）

推薦序二

勝兵先勝而後求戰

企業輔導專家、資深管理顧問�楊望遠

　　諺云：「凡事豫則立，不豫則廢；所謂有備無患」。豫（預）與備就是某種程度的斡旋。也可以說，適當有效的協調，能增加成功機率，達到互利共贏的圓滿境界。

　　戰國時代，蘇秦、張儀為提倡合縱、連橫，遊走各國作說客。各諸侯國在外交和軍事上，紛紛採取合縱連橫的策略。或合眾弱以攻一強，防止強國兼併，或事一強以攻眾弱，達到兼併土地目的。蘇秦、張儀在戰國政治舞台上，對列國兼併戰爭形勢產生了較大的影響；有說法認為兩人彼此呼應，共同達到個人目的。

　　前不久的新聞就出現一個很類似的例子，日月光惡意併購矽品案正如火如荼展開。首先日月光公開登報，用高價收購矽品25％股票，矽品則透過線上法說，將發行20％新股與鴻海合作，並預備召開臨時股東會通過此案，日月光董事長拜會矽品董事長三分鐘結束後，宣布勢在必行，並以違反股東權益為由，請法院禁止召開臨時股東會，矽品員工抗「明」自救會登報「感恩無限大」，訴諸社會正義，股東服務公司ISS罕見公開建議，持股逾50％之外資不支持矽品與鴻海結盟……。雖然有目的也有利益，但如同本書裡所說的，「大義勝過目的」，所以日月光面對大陸的威脅，若不併購矽品，台灣整個產業都有生存危機，這何嘗不是大義？台灣證交所及監理機構金管會該介入斡旋嗎？

　　習近平訪美，先與美國頂尖企業老闆會面，展現經貿實力；次與歐巴馬等政府官員碰面，並下單訂購波音飛機300架。請問：所有的動作是事先安排好的，還是有臨時安插的部分？所有發言是事先討論好的，還是隨機發言？所有會後聲明是事先確認好的，還是當面討論的？其實，所有新聞報導的結果，多半是事前經過無數次協調，經各方確認無誤後，才照本安排，依章行事。東西方這兩大強權過招，不懂的看熱鬧，懂得協調技巧者當能品味其中之精彩奧妙，並掌握商機。

　　在工作上也一樣，大事固然要做事前準備，但別忽略小事也需如此。懂得這樣做，會使工作及生活更美好。因此，以此書所提的概念為本，創造不著痕跡、不流形式、不硬碰硬、不陷僵局的過程，以便帶來最大利益，可為作者所期待的效果。

　　本書作者經驗豐富，內容實例生動，方法簡明，可相互印證，即學即用，創造更豐實美好的結果。茲特為推薦。

　　（本文作者曾任金亞總經理、海國執行副總、太電工業工程部經理、巨大R&D處長等職務，為鴻海、華碩、宏碁、台積電、杜邦、技嘉等知名企業做企業內訓，多年來從事專業管理顧問，曾輔導數十家著名企業之經營改善工作，為兩岸知名企業輔導專家。現為經營執行顧問、管理講師、專欄作家、國際東西大學教授、海峽兩岸基金會財經顧問。）

推薦序三

事先協調的基礎為充分的溝通

中華人事主管協會資深講師�徐正宗

　　你想知道決定「協調」的成敗關鍵，除了必須具備細膩的技巧外，還需要有宏觀的視野與掌控大局的能力嗎？你想知道要成為一個優秀的「協調者」，需要具備哪些基本條件嗎？如果答案是肯定的，那你絕對不能錯過本書。

　　當我看完此書時，真的是心有戚戚焉，也深深體會許多名人說過的話，如：

　　•彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說：「溝通協調最重要的是，去傾聽沒有說出來的部分。」

　　•美國人際關係學大師卡內基說：「一個人的成功，15％取決於專業技能，85％取決於溝通協調的能力。」

　　•職場裡最常遇見兩種不願聆聽的理由：疏離感（當我們不關心發言內容，就會開始放空，例如當老師或主管訓話時），和優越感（當我們覺得自己比對方高明，便急著伺機發言，而不管別人說什麼）。

　　•找你麻煩的人，常常是成就你的人。

　　趁此機會，我想分享在職涯中曾遭遇過的經歷，來呼應本書。

　　話說當年，從外商公司轉任至本土企業的人資組織時，就是為其建構成台灣最優秀的人資組織，讓人資專業功能能夠充分發揮。我參考組織現況及多方收集世界標竿組織的架構，終於規畫出一個完整的藍圖；但要把人資功能建構起來，除了需要有專業能力、要有人手，最重要的是一定要有長官的鼎力支持，缺一不足成事。

　　為了讓此理想目標能實現，便設了一個超高標準的績效指標（KPI）：「2009成為台灣最佳的人資組織；2012成為亞洲最佳的人資組織。」

我的計畫如下：

　　一、「事前」的準備：

　　除了盡全力收集資訊外，就是「知己」、「知彼」。

　　「知己」讓組織內的同仁知道自己；我是一個空降主管，沒有人脈也無人手，只有滿腔的熱情與衝勁，光是在組織中鋪陳自己的理想、定位、角色與責任，就足足用掉我三個多月的時間；在一個大組織下，「知彼」又得另外花三個多月的時間。

　　二、「事中」的努力：

　　•溝通的技術

　　面對面的溝通是唯一之道。當我和長官們與人資主管，一對一或一對多的面談時，可以清楚的看到並感受到，每一位主管的肢體語言，及他們臉上所顯現出的訊息（震驚、詫異、不耐、蔑視等），事後回想起來，因為時間有限、求好心切，加上個性又急，因此我的語調及肢體語言皆表現得很強勢，想藉由強烈的訊息表達說服對方，意圖非常明顯，最後我能達成目標，有很大一部分來自於主管的包容力。但溝通協調的過程中，有一點絕不能忽略的，就是始終要表現出絕對的「誠意」。沒有誠意，任何溝通都是枉然。

　　•導入的技巧

　　1. 站在對方的立場思考，是協調導入重要的一步：

　　還好在與高階長官們互動時，當我簡單清楚表達此次面談的目的後，無須太多回合的廢話，多半的長官了解我的意圖後皆願意配合，僅有少數長官抵死不從。

　　2. 盡一切努力，了解對方無法贊成的理由：

　　當試探出長官無法贊成的理由，竟然是「不習慣交出人事權」時，記得當下我立即探詢他們：在人資領域中最痛苦的事為何？這才了解他們多半因每年年終獎金的處理，總是曠日費時（約需兩個月的時間）等問題而傷腦筋。像這樣找出關鍵問題，要想對策就容易了。我說明組織聘請我來，就是要解決人資的問題，接著我提出若能於三天內完成，就請長官將人事管理的責任全權交給我，他們欣然同意（因絕不可能完成）。當然，最後我完成了任務，人資單位也因此建構完成。

　　從這個經驗帶回這本書的主旨，你會發現，成功完成一件事的過程，需要許多事前的準備協調與協調，而這本書更詳盡解說其中的關鍵與該留意的細節，讓你能節省時間，少做白工，順利把所有事都做到位。

　　（本文作者於美國商業銀行任職25年，一路擔任該企業各管理要職，並接下美國商業銀行副總一職，退休後從外商轉戰本土金融界，曾任台新金控副總、富邦金控副總暨人事處處長，現任中華人事主管協會資深講師、中國人才研究會金融人才專業委員會資深諮詢顧問。）

前言

協調，是為了讓事情照你的方式進行

　　相信很多人都知道，在外商公司做簡報的次數和數量，是一般企業的3、4倍之多，而且，簡報成果是直接影響績效的考核。在外資企業工作的人，如果平常接觸總公司高層的機會不多，更需要把握簡報機會，提高自己的評價。在外商企業也經常看到，有不少平日表現稱職、業績也不錯的幹部，卻因為在高層面前簡報失利而被炒魷魚。

　　簡報的成敗可以由事前的準備來決定。俗話說：「Well prepared is well done.」意指有備無患。這樣的事前準備對成功大有幫助。例如：「我想在這次的簡報中提這件事，但是……。」換言之，做好事前先徵詢關鍵人物的高見，即使遭到拒絕，至少可以理解對方為什麼反對，就能避免做白工。

　　這就叫做「協調」，一種事前的準備、協議工作，目的即是讓事情更順利進行。或許有人會認為，協調就是日本獨特的「斡旋」文化和習慣，但絕非如此。可能各國的說法不一，然而協調是全球頂尖精英都在使用的工作方法，與日式斡旋不完全相同。雖然這不是工作的技術，卻是和工作能否順利息息相關，所以「事前協調」是順利把事做好的要素，甚至是不可缺少的環節。

　　█ 協調只做三件事：關心、擔心、準備

　　我的部屬中有一位業績出色的營業經理，他每年都會親筆寫生日卡給重要的客戶。就算對方的工作有異動，他一樣會寄生日卡；就連對方在工作上已無往來，他仍舊維持這份人際關係，所以大家對他的評價一年比一年高。數年之後，當他以負責人的身分再回到原來的部門時，他的表現又比從前更耀眼了。

　　他之所以能有如此傑出的成就，正是因為他懂得做好準備工作，這就是協調技術的其中一環。

　　看到這裡，也許你會認為協調需要注意的細節很多，一般人不容易做到，但實際上，只要做好基本功，即關心、擔心、預先準備，就會讓你在工作上無往不利。

　　根據我從商50年的經驗，一件事情之所以會沒有好的結果，8成都是當事人事前準備不足，也就是沒先做協商。

　　尤其，要進行一項全新的創意、計畫、行動，而且無前例可循、還必須與其他人合作時，更需要「協調」。反之，一般例行性的工作，沒有「協調」的必要。

　　因此協調對有雄心、有創新意圖的人而言，可以說是一種必要的技能。我個人就曾經有過因為斡旋不足，而被美國總公司解除社長職位的痛苦經驗。

　　█ 事前協調

　　當我們雄心壯志的想挑戰充滿創新的工作時，難免會碰到各種阻力和衝突。對正向、積極的人而言，協調就是一種不怕樹大招風的技術、一種經營的智慧。

　　「協調」是全世界成功人士必備的基本功。但是日式斡旋和世界標準的協調，的確有些許微妙的差異。

　　我認為日式斡旋將會逐漸消失。但是，不可諱言，日式斡旋現在仍是企業根深柢固的一種文化。所以只要是在較傳統的企業工作，就不能無視這種文化的存在。因為不懂事前準備的眉角，任何工作都將寸步難行。

　　因此，本書將說明世界標準的協調技術，並提出日式斡旋的問題癥結，再詳述如何以最恰當的應對方法，讓你做事更順利。

　　其實世界標準的協調技術和溝通技術、行銷技術一樣，都是必備的基本技能。既是基本的技術，提升自己的能力技術就是出人頭地的必要條件。

　　畢竟，我們都身處於全球化的脈絡，無論任何職務、從事何種職業，都有機會面對外國客戶、外籍主管和下屬。為了消除認知上的差異，讓工作更加順遂，就得培養協調的技術，在事前做好萬全準備。

　　希望看完這本書，你也能體會協調的好處，並實際運用到工作上，成為世界一流的人才。