前言
「Peopleware」專案是怎麼產生的？三十多年前，我們一起從洛杉磯飛到雪梨，要去講授軟體工程的系列課程。在橫越太平洋的漫漫長夜中，我們都睡不著，於是整夜都在討論我們當時所負責，或因客戶的關係而接觸的案子，話題圍繞在嚴重的系統複雜性。我們之中有一個人——已不記得是誰——把討論的內容做了一番整理，並下了一個註腳：「或許……系統運作的主要問題，技術性的成分還沒有社會性的成分來得多。」
這個結論，過了好一會兒才被接受，因為這跟以往我們所想的完全不同。我們，以及同在高科技產業奮鬥的每個人，都深信技術就是一切，不管什麼問題，都一定可以用更好的技術來解決。然而，要是所面臨的問題根本是社會性的（sociological），那麼，更好的技術似乎就幫不上忙。例如，一群人工作在一起，卻彼此不信任，即使有很棒的軟體或工具，也起不了作用。
這個想法一搬上檯面，我們就開始尋找範例，很快就非常清楚，在我們大部分已知的專案中，社會性的複雜完全阻礙了所有真正要克服的技術挑戰。此外，我們也面對一個惱人的事實：儘管內心深處，可能早就明白社會性的問題比技術性還大，我們兩個都不曾基於這樣的觀點來從事管理。沒錯，我們有時會用一些措施，來幫助團隊更加合作，或釋放團隊的壓力，但這些作為，似乎從來沒有完全融入到工作中。
假如早一點認清人性面比技術面影響還大，我們會採取怎樣不同的管理方式呢？我們開始列出清單，利用手邊的馬克筆和透明膠片，把一部分清單內容加到投影片上，很輕率地就想著把這些點子實際呈現給雪梨的聽眾們。管他的！不論在美國或歐洲，雪梨都遠在半個地球之外，假如我們在澳洲搞砸了，回家後誰會知道？
隔週，雪梨的聽眾馬上就被Peopleware的素材所吸引，並且帶有一點懊惱（顯然我們倆不是唯一以為光靠技術就可以管理的人），最棒的是，他們又補充了很多自身的例子，我們樂得引用。
從早期的海外嘗試到1987年本書初版問世，之間的差別，就在於後者累積了大量的工作調查和實證研究，這一切都是為了確認在工作環境的影響方面，哪些只是猜測（本書的第二部），以及，為了證實在團隊的動態學和溝通方面，我們所提出的一些較為激進的建議（本書的其他部分）。
拜《Peopleware》前兩版之賜，我們成了情報交換中心，匯集了許多技術專案中屬於人性面的想法，也因此督促我們必須持續擴展自身的想法。在這個第三版的新章節中，探討了以往不認為是問題的領導問題、會議文化、由看似格格不入的不同世代所組成的混合團隊，以及一個逐漸為大家所認清的事實，也就是我們最常用的工具不見得是助力，可能反而是阻力。
第三版的編輯和製作，歸功於Dorset House的Wendy Eakin和Addison-Wesley的Peter Gordon，同時，也要感謝我們大西洋系統協會長期共事的夥伴——Peter Hruschka、Steve McMenamin、James Robertson與Suzanne Robertson——為這三十年來的構想、腦力激盪、爭論、共餐，和友誼。
——湯姆•狄馬克
緬因州坎登（Camden, Maine）
——提摩西•李斯特
紐約州紐約市（New York, New York）
2013年2月
