作者序
我在1985年出版《管理的前沿》(The Frontiers of Management),之後大約一年,我收到如下的一封信:「我是一個執行長,管理一家規模雖小、但發展迅速的特用化學品(specialty-chemicals)公司,我每個週末都會拜讀五、六章閣下的大作,同時要求資深同事也這樣做。我每讀完一章,就會寫下一些問題自問:『這一章對身為企業高階主管的我,代表什麼意義?對我的管理團隊中的同事,代表什麼意義?對我們這家公司,代表什麼意義?它透露出我、管理團隊和公司,可以採取什麼行動嗎?它為我們找到了什麼機會嗎?它可能指出在公司的目標、策略、政策及結構上,應該進行哪些變革嗎?』接下來,我們在管理會議上討論我們各自的答案。六個月後,我們再次討論那些答案,看看我們實際上已採取哪些行動、成效如何,同時也討論我們早就應該採行但尚未著手的行動。當然,書中許多章節不能直接套用在我們公司,那些章節是引領我們了解,而非引領我們行動。但有許多章節一再激勵我們去做某些事,或停止做某些事。其中最有價值的章節,讓我感嘆:『當然,我一直都明白這些道理,但為什麼沒有據此採取行動?』」
本書涵蓋的主題範圍很廣,是在五年期間撰寫完成的。我並非「有計畫地」用各章將五年前草擬的大綱的內容填補起來,不過每章從一開始確實是針對經理人世界的某個層面來設計:經濟與經濟學、人員、管理、組織(包括經理人所屬企業的外部與內部)。
此外,每章從一開始就打算實現兩個目的:第一個目的是,讓沉浸在自身工作與企業需求的經理人了解,他們工作及創造成果所在的世界變化快速;另一個目的是激勵經理人起而行,並提供他們有效行動的工具。
就我記憶所及,經理人的世界一直動盪不安(我是在 1929年美國股市大崩盤的前兩年開始入行工作的!)。它確實一直處於動盪狀態,但從未像過去幾年或即將來臨的幾年那樣嚴重。例如,僅僅幾年前,我們擔心通貨膨脹和各種新的金融強權崛起:全球性銀行、跨國經紀商、垃圾債券大王、併購大亨等。當然,通貨膨脹仍然是一項危險因素,而且只要政府累積龐大的赤字,這項危險就會持續不退。但是 1990 年代的經理人更可能擔心財務困窘及信用緊縮,亦即典型的通貨緊縮症狀。過去的金融巨擘紛紛身價大跌或深陷醜聞,1992 年的國際經濟和 1980 年或 1981年的情形幾乎毫無相似之處,當時日本仍然存在貿易赤字,歐洲經濟共同體(EEC)仍是不切實際的空想,而且貸款數十億美元給巴西軍方將領仍然被視為極其保守之舉。因此,本書的每一章都試著讓人了解未來會出現什麼改變,以及這些改變對經濟、人們、市場、管理及組織而言,代表什麼意義。經理人需要為未來管理,而非為過去管理。
但每一章從一開始就是旨在激勵行動:找出新的機會、指出可能需要改變的領域(製程和產品、策略、市場、結構等)、應該從何處著手和如何進行,以及應該在何處停止做哪些事情。
我撰寫本書的這五年,是前所未見的政治動盪時期。本書最早的一章是在 1986 年 8 月完成,在同一週,我寫下了 1989年初冬出版的《新現實》(The New Realities)第 4 章的初稿,標題是〈一旦俄羅斯帝國消失〉(When the Russian Empire Is Gone),在這篇文章中,我預測戈巴契夫(Gorbachev)的經濟政策必然會失敗、共產體制同樣必然會瓦解,以及蘇聯將會解體。但也在那一週,我為本書撰寫了一章(第 22 章),標題是〈如何管理頂頭上司〉(How to Manage the Boss)。本書最後寫就的一章(第 24 章),是在恰恰五年之後,即 1991 年 8 月共產黨強硬派成員對戈巴契夫發動政變失敗之後那週完成的,不過該文的標題是〈日本企業的新策略〉(The New Japanese Business Strategies)。換言之,本書的焦點在於高階主管、他們的組織、他們的工作。「戲還是得照演」(‘The Show must goon’)是本書的座右銘,管理的「戲」是為了取得成果的有效行動。為協助高階主管在混亂、危險、快速變動的經濟、社會和技術中,採取行動、創造成果、履行職責,正是本書的目的與使命。
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彼得.杜拉克