推薦序 管理最重要的，永遠是如何對待人

序言 令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決?? ?



第1章 「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？

──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理……



．工作說明書──明文界定工作的責任範圍

1只要有人請假，相關業務就停擺？

2任何職位的人都可以質疑：「真有必要做這件事嗎？」

3部屬沒成長？人才不是培育出來的

4天天徵才，還是找不到好人才？?? ?

專欄一 你是亞馬遜認可的人才嗎？你得會回答：「你如何度過自己的人生？」



第2章 工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？

──工作漫無目的、主管一直挑我毛病、缺乏靈感與創意……



．用數字設定目標，創意藏在數字裡

1 「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你

2事情永遠做不完，有數字目標，才可能準時下班

3大家都在談PDCA，只有亞馬遜落實執行

4與其罵部屬：「為什麼做不到？」主管更該自忖有沒有給出數字目標

5創意不是不加限制的想法，得跟數字掛勾

6主管最重要的工作：頻繁的確認進度

專欄二 亞馬遜人如何設定目標？



第3章 這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙

──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商……



．把公司願景畫出來、寫下來、說出來

1有三種會不開，要開會得符合三條件

2主管是為了幫助部屬「勉強才成功」而存在

3你工作的部門，有自己的專屬信條嗎？

4不需要為了自己的成功，而掠奪對方

專欄三 一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議



第4章 教育訓練這樣做，你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害

──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加……



．教育訓練要學到什麼？如何落實到實務上？

1教的人不會教，學的人學不會，怎麼辦？

2教育訓練有沒有效果？關鍵在有無檢測方法

3不能產生行為改變的教育與訓練，寧可不辦

專欄四 一年一次的亞馬遜外地集訓



第5章 部門衝突、內部瀰漫無力感，亞馬遜這樣找回幹勁

──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿……



．工作的目的──為了顧客

1「反正……」、「不可能啦……」，當公司內充斥著這些聲音?? ?

2「這賣得出去嗎？」公司裡總是有人打擊新想法?? ?

3只想著自己（部門）要什麼，卻忘了顧客要什麼

4製造產品不是模仿大賽，先想顧客要什麼

專欄五 亞馬遜的聖誕節客服，以顧客要什麼為思考前提



第6章 考績怎麼評估，結果人人服，員工留得住？

──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖……



．不以成敗論績效，而是定期檢核理想與現實的落差

1績效評估不該出現的字：很積極

2「你辛苦了，謝謝」是對員工最大的激勵

3挖掘老員工的存在價值

4遇到怪咖同事怎麼辦？與其閃躲，不如面對

專欄六 亞馬遜績效評估制度的特色



第7章 追求永續經營，該冒什麼風險？

──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良……



．如果維持現在的狀態，公司能夠繼續經營下去嗎？

1怕失敗、不敢嘗試？從承擔小風險開始?? ?

2調和工作與家庭生活，而非平衡

3搞不懂年輕人在想什麼？搞懂了又如何？

專欄七 亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整



第8章 光有善意沒用，亞馬遜這樣打造優質職場

──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間……



．光靠善意無法持續工作，要建立機制

1需要蓋的章不超過五個，兩個披薩就要搞定?? ?

2貴公司以人工完成的工作，顧客願意買單嗎？

專欄八 亞馬遜的事後檢討機制



第九章 青年愛斜槓，員工漸高齡，亞馬遜這樣因應變化

──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業……



．只要能達到工作目標，制度可以靈活變通

1學習，工作，再學習，換跑道

2明確數字目標，彈性上班方式

3不同領域的副業經驗，能加強本業的工作品質



後記 亞馬遜最大的強項？按部就班、貫徹執行而已

參考資料附錄

序



令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決



　　這些年來，西雅圖出現驚人的變化。



　　2018年12月，我造訪了亞馬遜總部所在地，位於美國西岸的西雅圖。前一次拜訪是在2015年，我還任職於亞馬遜的時候。當時亞馬遜在剛開始重新開發的南聯合湖（South Lake Union）地區建了幾棟大樓。當時應該沒有多少人知道，這個既沒有看板、也沒有大門或圍牆的區域，就是亞馬遜的總部所在地。



　　然而，在2018年，亞馬遜搬遷到更寬廣的園區，正式進駐新總部大樓。我的舊友、某位亞馬遜高級副總裁告訴我：「與亞馬遜相關的大樓，在這附近就有35棟！」西雅圖曾由波音飛機、微軟帶動經濟發展，也是星巴克咖啡誕生的城市。而今西雅圖已經形成以亞馬遜為中心的經濟圈，其影響力之大，連同上下班尖峰時間的衝擊，被稱為「亞馬遜效應」。



　　西雅圖街道急遽的變化速度，與亞馬遜的成長速度呈現同比例增長。過去幾年來，亞馬遜以每年30％的速度成長，這也代表亞馬遜每隔2年，企業規模就會增加一倍。周邊環境自然會出現相對應於這種成長速度的各種改變。因此理所當然的，時隔3年後造訪西雅圖，在我眼中已經呈現完全不同的樣貌。



　　永遠要尋找最適當的答案



　　為何這本書，一開始要先談亞馬遜的成長速度？

　　這是因為高速成長的企業，若不能從本質上解決問題，經營就會出現困境。解決問題的思維與行動，對亞馬遜而言是不可或缺的要素。



　　亞馬遜將「反向思考」（Thinking Backward）深植於企業文化中，總是從「最終目標是什麼？為了達成這個目標，現在必須做什麼？」的角度來面對問題。蓋房子時，如果地基沒有建好，就在上面不斷施工，這些建築物總有一天會倒塌。同樣的，如果不從根本解決問題，只是不斷見招拆招，這樣的成長遲早會在某個瞬間陷入困境。



　　作為日本亞馬遜創始的第十七位成員，投入創建工作之後，我在這家企業度過了15個年頭（按：詳見《Amazon的人為什麼這麼厲害？》一書〔大是文化出版〕）。離開亞馬遜後，我更重新認知到它的厲害之處，那就是「亞馬遜貫徹始終」。



　　亞馬遜的執行長傑夫?貝佐斯（Jeff Bezos）思考事物規模的時間軸，遠比你我所能想像得更長遠。而對其態度深有同感並聚集的亞馬遜員工，便經常要尋找「最適當的答案」。



　　當然，這不是指亞馬遜的做法是唯一的正確答案。但在這個面臨超級少子高齡化、人工智慧崛起、東京奧運後經濟下滑等劇烈變化的時代，企業經營也面臨各式各樣的問題。對於目前苦於這些問題的主管，亞馬遜解決問題的方法，是否可以帶給他們一些線索？這便是驅使我撰寫本書的強烈動機。



　　亞馬遜的強項──解決一個問題，賣出很多答案



　　2018年底在西雅圖，我親身體驗了幾項亞馬遜推出的新服務。亞馬遜與大型地產開發商一起合作，推出亞馬遜體驗中心（Amazon Experience Center），這是一棟有兩層樓，4個房間的智慧家居建築，其特徵是透過可用語音簡單操控的智慧型喇叭「Amazon Echo」為中心的設計。只要對喇叭說「我想看電影」、「去打掃」、「拉開窗簾」、「關掉電燈」等指令即可，可說是近未來的住宅。藉由這項服務，也可望能夠解決高齡化與獨居所帶來的社會問題。



　　不同於迄今為止、由握有科技的人來製造物品或提供服務，亞馬遜以解決問題為目標，由具有願景並試圖實現該願景的人，與握有各種科技的人共同合作，創造出各種物品與服務，這就是我們的時代。



　　除此之外，我也造訪了無收銀機的人工智慧便利商店「Amazon Go」創始店。只要事先下載並安裝手機應用程式，在入口處感應手機，然後把所購買的商品放入購物袋、從商店出口離開的瞬間，系統便會自動結帳。商店裡透過大量裝設在天花板的鏡頭，檢測顧客的袋子裡放了什麼東西，總共有幾個。換句話說，因為有最先進的影像辨識技術，才得以實現全球第一家無收銀機的人工智慧便利商店。



　　然而高度影像辨識技術並非在一朝一夕之間出現的，亞馬遜早在倉庫的進出貨作業過程中，就導入並活用影像辨識技術。此外「Amazon.co.jp」的手機應用程式中，也搭載商品檢索功能，只要用手機拍下眼前的物品，就可以搜尋販售商品的網頁。影像辨識技術這個關鍵詞，貫穿並聯繫了過去、現在與未來。



　　創始於西雅圖的「Amazon Go」推廣到全美各地、歐洲等地之後，應該也會進入日本市場。對苦於勞動力減少的已開發國家來說，這無疑是一個解決問題的良策。



　　不僅解決自己的問題，還對他人銷售解決方案



　　對企業來說，從根本解決問題最大的好處是什麼？那便是從銷售過程中獲得的知識。



　　亞馬遜透過「Amazon Go」所要銷售的，並不是放置在店裡的商品，而是「Amazon Go」這個革命性的平臺。因為除了人手不足之外，這種型態的商店也可能解決其他各種問題，例如對於偷竊（順手牽羊）就有很好的嚇阻效果。偷竊對各超市或書店而言，都是很頭痛的問題，但只要利用影像辨識技術管理的「Amazon Go」，便可減少因偷竊帶來的損失。或是可以具體分析消費者在店裡的購買行動。在這家便利商店，只要分析顧客購買時的影像，便可更清楚掌握店面商品促銷活動的宣傳效果。



　　自行創建設備及體制，然後把它作為平臺銷售──亞馬遜便是基於這個基本概念來推展業務，並持續成長。

　　或許有些讀者對「問題解決」一詞抱有負面印象，認為這是消除負面的情況，回歸到零的狀態。



　　然而，亞馬遜著眼的解決問題層級遠高於此。亞馬遜的期望是「從負的狀態一口氣轉為正面」。只要正面面對問題，並從根本解決，從其他各方面必定會出現一些聲音：「可否提供做法或機制給我們。」換句話說，解決公司問題的過程中所獲得的知識，將有可能成為新商品。



　　各位或許也可以嘗試一下亞馬遜的思考方式，也就是以「能賣給其他公司」、「對社會有正面影響」這樣的層級為目標，更積極的尋求解決之道。要推動一顆很重的大石頭，一開始或許要花比較多力氣，但若能繼續前進，前方必定有充滿創造性與希望的未來在等待著你。



推薦序



管理最重要的，永遠是如何對待人



臉書「我是艾薇。蕭」板主、葳逸整合行銷總經理�艾薇蕭



　　以前陳舊的管理概念認為，組織是一個蘿蔔一個坑，只要把人填好、填滿，組織就可以正常運作。在工業時代應該如此，然而時至今日，所有的資訊爆炸透明，光是面試過程，都會被放在網路上評斷，如果還不改觀念，管理應該很難。



　　每個企業組織的文化不同，文化的走向，絕大部分是被老闆影響的。雖然說職場談的是能力及利益，但其實人是有情感的，如果老闆一心只想把員工當成賺錢的工具，員工也必然把老闆當作收入來源的工具。當出現收入更好的工作，自然會毫不眷戀的離開。但很多人就是存有這種自己可以索討，但別人必定得付出的心態，才會搞得自己痛苦不已。



　　隨著企業經營慢慢擴張，管理及應變的方法就必須改變。草創時期幾個人的規模，與員工成千上萬的大公司相比，管理方式絕對不同，如果決策者不能及時跟上組織變革，且改變自己的心態，是很難蛻變成非常厲害的企業。這也是為什麼許多中型公司，無法再更上一層樓的瓶頸所在。



　　但不管多麼大的公司，管理工具是為了賦能人，而不是為了把人變成工具。尤其是網路世代，每個員工認同文化而願意為公司效力，盡心盡力的去創造價值，遠比安份守己的把事做好更重要。



　　獲邀閱讀大是文化出版的《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》，我感觸很深。因為創業其實只有兩件事，一是錢、一是人，把錢和人處理好，公司就可以持續營運不倒閉。但說真的，錢的事簡單，不管是找投資、借貸、節省成本還是擴增業務收入，都是一翻兩瞪眼，可立即見效的。



　　但管理人的困難之處，在於有各種面向和立場，有許多情緒及角度。每個人都是不同的個體，如果不好好處理，看似小事，最後就會變成大事。我有個朋友脾氣暴躁，對待員工苛責，結果被員工背叛，將整個公司的生產線跟人員全都帶走，跳槽到競爭對手公司，原本破億的營業額歸零，搞到公司差點倒閉。積怨已久的情緒加上利益，讓員工做此決定，身為老闆的人實在無法說自己沒有責任。



　　站在巨人的肩膀上，絕對可以看得更遠。Amazon規模這麼大的企業，管理方式肯定有過人之處。書中針對各式各樣的狀況解說，是非常實用的管理工具書。我們都會遇到各種問題，得不斷學習、面對，才能走到最後。



　　本書非常推薦給想要好好學習管理的人，或想要在組織裡往上爬的人。有天也許你會處在高位，這本書可以帶給你更寬廣的視野。



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