香港二樓書店 > 主管的兩難抉擇：全能主管的必經之路

自序　主管要是千手觀音

　　服預官役的第二年，北軍團舉辦橄欖球比賽，我接到師長的派令，派我為三三三師橄欖球集訓隊教練、兼管理員、兼隊長，並且給了我將近三十個隊員，展開集訓參加比賽。

　　開訓第一天，我問每個隊員：「你打哪一個位置？」竟有許多隊員都告訴我：「不知道。」原來他們竟然都沒打過球，只不過因為身材壯碩，所以被派來打球。

　　我不得已，只好一個個教。橄欖球比賽每場上場十五人，有十個不同位置，每個位置需要的技術和專業都不相同。事實上，過去我也只打過三、四個位置，對其他位置的技術也不太了解，但身為教練，我就責無旁貸，必須要會教。我就這樣硬著頭皮，每個位置一個一個教，我不能說不會，總要在困難中找出方法。

　　我逼不得已，只好扮演「千手觀音」的角色，事實上，在我的人生歷程中，也經常扮演千手觀音的角色！

　　我創業的第一年，組成了一個三十幾人的團隊，每個人都是我應徵來，也給每個人安排了職位。有的人曾工作過，會自己做事，但大多數人沒做過，完全要靠我教導，我理所當然要熟悉每個職位、每個功能、每種角色，要知道如何教他們，我只好變成什麼事都會做的「千手觀音」。

　　後來我當主管，要帶領團隊，也是一樣什麼事都要會，只要是部屬不會，主管就要會做；只要是部屬做不到的，主管就要有能力，協助部屬完成。主管要概括承受部屬的不足，整個團隊缺什麼，主管就要把缺陷補起來，所有的人都可以說不會，只有主管不能，一定要像千手觀音一樣會做所有的事。

　　我很清楚的體會主管要是「千手觀音」的道理，尤其是小公司的主管。規模大的公司，組織架構很嚴謹，各種部門分工設職，各種專業有專人負責，所以主管只要管部門內的事就可以，不太需要會所有的事。

　　但是小公司不一樣，尤其小公司的主管，人少事繁，分工不清，任何事都要會，自然就要練成「千手觀音」。

　　好的主管，必然要是千手觀音，可是大多數的主管剛升任時，通常都是能力不足的，如何培養成「千手觀音」呢？

　　要成為千手觀音，最重要的前提是認知，要知道當上主管，就會面臨各種考驗、困境，身為主管，絕不可退縮，只能勇往直前，就算當下能力不足，但只能下定決心立即補足，立即學會，這就是不能說不會的認知。

　　有了不能說不會的認知之後，接著就要培養快速學習新生事物的方法。快速學習的第一步是弄清楚新生事物的來龍去脈，而問人又是最有效的方法，任何事物都有參與的關係人，把所有關係人找來，鉅細靡遺的仔細詢問、了解；第二步則是找書閱讀，現在是線上訊息無所不在的時代，網路與書，都可以找到解答；最後一步則是自學，自己給答案，有心學習，一定可以找到路。

二刀流主管

　　企業經營常會面臨兩難抉擇：要關注大事，還是重視細節？決策要明快果決，還是審慎思考？要眾議，還是獨斷？用人要信任，還是懷疑？要相信性善，還是性惡？要親力親為，還是放手授權？團隊要內升內訓，還是挖角外求？工作上要強調管理，還是經營？類似的考驗不勝枚舉，主管常要在兩者擇一，如果選擇正確，組織經營順利成功，如果錯誤則萬劫不復。

　　這些兩難抉擇，有些是位於光譜的兩個極端，如進取或保守，如明快或審慎，如信任或懷疑，如關注大事或細節……，這兩者之間明確是對立的，絕對不可相容，選擇其一對另一個是絕對的否定，其後的邏輯思考是南轅北轍，不可能並存。

　　這種光譜的兩個極端，對主管而言，常依個性的差異、信仰的不同，而選擇不同的決定。以我自己為例，我的個性關注大事，不耐細節，所以只重大事，而忽略細節；我心急口快，任何決策講究快速而果決，不喜思慮再三、猶豫不決；我個性強悍，對所有事自有主見，因此任何決策，通常獨斷獨行，不太參考別人的意見；也因為我相信自己，因此做起事來，常親力親為，不太相信別人；同樣也因為相信自己，我偏愛自己訓練出來的員工，不太對外徵求。

　　大多數主管在面臨兩難抉擇時，都是明確的選擇一邊，以作為工作上的主流價值，一切以此為依歸，相信一種價值，只會一種方法，這是「一刀流」的主管。

　　這種一刀流的主管我當了許多年，剛開始也沒覺得有什麼不對，可是日子久了，慢慢發覺只會一種方法，似乎不太夠用，也常常發覺其中的弊病。

　　以關注大事為例，我本以為大方向做對了，事情就解決了，可是事實上，許多事情解決不了，我才逐漸發覺：魔鬼藏在細節裡，如果小事、小細節沒處理好，事情是做不好的。從此，我才開始學習關注細節，開始注意做事流程、方法、步驟，我慢慢學會不斷把大事拆解成小事、小步驟，再把所有的小事搞定，從此我變成不只關注大事，也重視細節的人。

　　又以決策明快為例，我的快速決策雖然有時效之利，但如果做錯決策，就是災難。我慢慢發覺，快不快不重要，要做對的決策才重要，於是在明快果決的同時，我開始多給自己一點時間，多思考一下，用審慎平衡果決，這也得到更佳的決策品質，我也變成一個又快速又緩慢審慎的人。

　　我逐漸覺醒，只要是兩難的抉擇，不論是光譜的哪一邊都有道理，一定不可以只會使用一邊的邏輯，而放棄另一邊，必須要兩邊都能用，也都要會用，這樣才是一個好主管。

　　主管要是二刀流：能相信部屬，必要時也要會懷疑；要親力親為，也要能放手授權；能自己培訓團隊，也要能外求挖角。二刀流的主管才是功能完整的主管。

如何成為二刀流的主管？

　　主管在做任何決定時，經常會遭遇兩難抉擇，例如要積極進取做事呢？還是要審慎保守呢？這兩者之間沒有絕對的好與壞，但大多數的主管都會習慣性選擇某一邊，每次都會選擇同一邊做事，只會用同樣的方法做事，這種人是一刀流主管，是被工作慣性限制的主管。

　　真正經驗豐富、工作成熟的好主管，都是二刀流主管，遇到任何兩難的抉擇時，不會習慣性受限於哪一邊，而會開放性的思考，哪一邊的決定是最佳解，就選擇那一邊。所以決定經常南轅北轍，宛如不同的人一般，這樣才能做出最正確的決策。

　　為什麼大多數的主管是一刀流的主管呢？因為人都有慣性，也都有個性，性子急的人決策快，所以常快速做決定，這是習性，很自然就變成決策快速的人，這種人如果不經過刻意的修飾，永遠是一刀流的快速主管。

　　一刀流的主管，要如何變成二刀流呢？

　　首先每個人都要先理解，事情總有兩面思考，有快就有慢，有大就有小；有宏觀就有細微，有嚴厲就有寬容；有信任就有懷疑，有獨斷就有眾議……，任何事總有兩種對立的情境、作為與思考，選擇其中任何一邊，都會有截然不同的結果，而這兩者通常沒有絕對的好壞，而只有相對的好壞，只有每次因時、因地而制宜，選出當時的最佳解，才是最聰明的決定，所以主管絕對不可以有固定的慣性。

　　理解事情相對的兩面之後，每個人都要告訴自己，絕對不要偏好其中某一種，要開放性的去選擇其中一種，這樣才不至於陷入個人的習性，而拘泥於其中一種。

　　開放性的思考只是二刀流的第一步，目的是要不受限制，但這還不夠，要做到真正的二刀流，要進行「雙邊重複思考」。

　　主管在做任何兩難抉擇時，可以先直覺的選擇其中一邊，進行邏輯推演，並做出最後的決策或者決定。然後暫時放在一邊，接著再選擇另一邊，也同時進行模擬的沙盤推演，也一樣做到最後的決策。

　　做完雙邊的決策思考之後，再比較兩者的利弊得失，再做一次最佳的選擇，這就是「雙邊重複思考」。

　　如果時間充裕，情境許可，如能進行雙邊重複思考，把對立的兩邊都進行徹底的推演，自然容易找到最佳解。問題是如果時間環境不許可呢？

　　其實每個人都有慣性，以我自己為例：我是一個性子急，且積極進取的「子路型」的人，我當然了解自己的個性，雖然時間情境不許可我做雙邊重複思考，但是我可以刻意扭曲自己的個性去平衡我的決策啊！

　　我的方法很簡單，我是進一步的人，我就刻意退一步想；我性子急，我就刻意慢一點下決定，這就是扭曲個性的平衡做法，這也有可能使自己變成「二刀流」的主管。

如何面對價值觀衝突？

　　主管在面臨兩難抉擇時，我們期待一個真正的完美主管，要是二刀流的兼容並蓄，既可快，又可慢；既可進取，又可穩重；既可信賴部屬，又要保持高度的警覺性；既可大處著眼，又可關注細節；既可聚焦現在，又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄，代表主管的思慮周延，可以面對所有狀況，不有所偏失。

　　可是大部分的二刀流，都代表了兩個對立的價值觀，例如快對於慢，進取對於保守，信任對於懷疑，大處對於細節，這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢？

　　這確實是極大的價值衝突，我也曾經徘徊在兩極端的衝突中，不知如何是好，經過無數次的試誤之後，才逐漸找到答案。

　　以積極進取與審慎保守為例：我做事時，一向是積極進取，而大多數是，積極進取也讓我嘗到甜美的果實，得到好的結果。可是偶爾有幾次，太過積極的結果是失敗，我開始檢討這其中有什麼問題、我為什麼會失敗，得到的結論是：我太快下決定，操之過急，沒有看到其中隱藏的風險。比較妥善的做法是，要多想一想，要審慎些，要保守些，這樣我就不至於失諸操切，過猶不及。

　　問題是大多數積極進取都是對的，我又怎麼能知道，何時該審慎保守呢？

　　我開始去歸納那些操之過急而犯錯的決定，我發覺其中都具有共通的特點，就是通常都牽涉重大，影響深遠，而且過程很複雜，從此我得到一個清楚的例外法則，只要是重大事務，影響深遠者，就不可以明快果決的做決定，必須思慮再三。

　　我得到另一個規則是，有充分時間思考的決定，絕對不可匆促。我本來的習慣是，許多事我一眼就看透，很快就下決定，就算有足夠時間，也不再多想。而當這種決定我卻也犯錯時，我深為此懊悔，從此，我立下另一個規矩，非要到最後的決定時刻，我才會下決定，要充分利用時間思考。

　　這兩個例子，說明了要解決價值觀的衝突，做法是先立一種價值，用同一種價值觀做事，再針對所發生的壞的結果，訂立例外法則，當這種例外情境發生時，就要用對立的價值觀思考。

　　例如主管做事時，都要以解決當前的問題為主要著眼點，但如果一直如此，難免失諸於短視近利，因此，就要訂定一些規則，每年歲末年終時，就要想一想未來全年的規則，而每隔一、兩年，也要規範自己，要想一想未來數年的計畫，這樣才可以長短兼備。

　　再例如：對團隊基本要信任，但若信任沒有得到好結果，那就要檢討，是人的問題，還是事的問題？以後再遇到類似的人，就要再三檢查，不可一味信任。

　　價值觀衝突，是主管必經的考驗，而先立足一端，再學習如何適用另一端，可以用例外情境視之，就可兩者兼備。

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