葛洛夫擔任英特爾執行長期間,根據「目標管理」(MBO)的模型進行改良,提出的OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵成果)理論。後來,曾在英特爾服務六年的矽谷創投家約翰.杜爾建議Google引進OKR。Google的成功,吸引了更多 IT科技、風險投資等企業推行這個制度,杜爾也在其暢銷新書《OKR:做最重要的事》中稱葛洛夫為「OKR之父」。今天,OKR成為全球頂尖企業顯學,正好印證了這位英特爾傳奇CEO的管理精髓、領導智慧、工作信念與處事態度,絕對歷久彌新。
葛洛夫對於創新的挑戰也令我印象深刻。一九八五到九○年間,電腦科技經歷了許多技術上的變化,也影響了商業模式,最極端的案例就是「CPU in the box」(盒裝CPU)。我們以前被告知不可用手碰觸CPU,因為手上的靜電可能傷害它,但我們看見台灣「組裝電腦」的趨勢正在蔓延,客戶不只是企業客戶,而是更多的個人用戶,需要一粒一粒的買和賣。我們應該如何處理因應這個機會和挑戰呢?又該如何避免人為破壞並釐清責任歸屬?我們透過各種機會將這個趨勢和需要告訴總部的主管,但因為技術問題被擋了下來。直到有一次葛洛夫來訪,我們帶他去拜訪中華商場和北京的中關村,他當場做出決定「盒裝CPU」並說「這是不可擋的趨勢」,而技術問題將由他負責解決。結果,一個月後貨就到了,開啟了電腦市場的新篇章。
還記得一九八七年,有一次我們兩人在洗手間碰到,我問他今年是否有機會訪問台灣,他要我安排一下,於是這件事就敲定了。當時台灣的電腦產業剛萌芽,我事前請教他訪問的重點,他告訴我以員工和客戶優先,有多餘時間再面對媒體。當時有位員工在公開場合問他:「Andy,你今年的工作目標是什麼?如何評估你的績效?」他簡明地陳述自己正專注的主題和目前進度,這才知道,原來他自己也有「目標管理」(management by objectives, MBO),這和我們每一位主管在做的事沒有什麼不同。
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說到MBO,我初入英特爾時,我和主管的季度績效評核便是來自於它。經歷了三十餘年的歷練,MBO不是不見了,而是葛洛夫根據它的模型進行改良,也就是今天的「目標與關鍵結果」(objectives and key results, OKR)。OKR的管理方式促成了Google的成功,也吸引許多企業競相採用。