前言 戰略落地的途徑和工具



第一部分 用平衡計分卡聚焦客戶價值實現�００１

第一章 澄清戰略執行觀念�００２

第二章 平衡計分卡，業績突破的工具�０１３



第二部分 重新解讀平衡計分卡的四個層面�０３３

第三章 財務層面是起點，關注如何增長�０３４

第四章 客戶層面是焦點，關注價值主張�０５１

第五章 內部流程是重點，關注價值實現�０７５

第六章 學習成長是基點，關注能力提升�１０９



第三部分 新平衡計分卡的創新應用與實踐�１３７

第七章 繪製戰略地圖，規劃戰略執行�１３８

第八章 制訂平衡計分卡，落實戰略執行�１６２



第四部分 用新平衡計分卡建立戰略執行平台�１８９

第九章 跟蹤平衡計分卡，控制戰略執行�１９０

第十章 夯實組織能力，平衡持續發展�２０５



後 記

附錄1 從戰略到執行（內訓課程）

附錄2 NLP工具化領導力突破（內訓課程）

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前言



戰略落地的途徑和工具



　　年度經營計劃可謂是企業管理的重頭戲，記得過去在聯想集團，公司從上到下、從下至上的經營計劃制訂，需要持續將近3個月的時間。聯想如此重視經營計劃，不是沒有道理。經營目標決定了管理層的注意力，計劃預算決定了資源的投向，而績效計劃則關係到每位員工的切身利益。這些工作事先不做好，而去盲目地執行，真是累死三軍也徒勞。



　　其實，作為一個承上啟下的環節，經營計劃不僅決定了來年的工作，而且還決定了長遠的戰略如何落地。年度經營計劃需要明確來年我們為執行戰略要做什麼，要完成什麼目標。不管是在聯想、IBM，還是在華為、GE，優秀的企業都有一個共同的管理理念，即企業管理＝績效管理＝戰略執行。



　　那麼，如何做好年度的經營計劃？



　　這首先需要了解，經營目標、計劃預算以及績效計劃不能成為獨自為政的三件事，而需要透過建立戰略性的績效管理體系，將這三件事情串聯為一件事。所謂卓越企業的成功，其實沒有什麼訣竅，只不過能澄清認識，紮紮實實地建立一套從目標制訂到績效考核的完整流程，然後重複、重複、再重複。反觀有些企業，各項管理活動割裂，並且無章可循，業績難以突破，也不是沒有原因。



　　其次需要掌握管理工具。績效管理目前企業都在實行，但效果令人失望，原因就在於缺少管理工具的應用，導致出現諸多的問題，主要有三個：



　　（1）所制訂的經營目標沒有與客戶價值掛鉤，讓目標失去來源，讓考核失去價值。



　　（2）對部門的考核只關心上級任務的落實，而忽略了部門間目標的協調，在機制上讓各部門獨自為政，埋下了衝突的種子。



　　（3） 崗位績效計劃與企業經營目標失去直接的聯繫，難以協調和聚焦每個人的力量，以實現客戶價值。



　　平衡計分卡是我們用於管理戰略執行、制訂經營計劃的一個有效工具。要用好它，就得真正理解它。平衡計分卡能執行戰略，是因為平衡計分卡之戰略地圖能關聯戰略。如果不能根據戰略設計的要素，真正理解戰略地圖每個層面的具體戰略含義，要繪製好戰略地圖，進而用好平衡計分卡，是基本不可能的。



　　所以，本書將完全不同於其他一些績效管理書籍，將真正從戰略的高度，理解和應用平衡計分卡。同時，從總經理的角度，講授如何設計目標體系和如何建立管理流程。第一部分，將介紹戰略執行的基礎知識，澄清認識，理清思路；第二部分將具體介紹平衡計分卡四個層面所包含的戰略要素；第三部分將介紹如何應用平衡計分卡，建立一套協調一致的從上至下的績效考核目標體系；第四部分，將介紹如何進行戰略執行的日常管理，以及如何提升企業的組織能力。



　　此外，筆者認為，卡普蘭的平衡計分卡作為一種管理思想是偉大的、劃時代的，但在整體的應用思路和一些具體的應用環節上，還有一些關鍵的問題需要解決。根據管理諮詢實踐，筆者開發了一套適用於中國企業，更加簡單和直接的平衡計分卡應用模型——「聞氏計分卡」，同時也開發了一套應用平衡計分卡的管理流程系統—— 「5步二十法」。「聞氏計分卡」借鑑了卡普蘭的思想，但與卡普蘭所介紹的平衡計分卡設計與應用方法，都有顯著的不同。可以說，「聞氏計分卡」是對平衡計分卡的新解讀和新應用。本書取名為「新平衡計分卡：戰略落地的密碼」，其「新」字的含義就在這。



　　本書籍所介紹的方法，經過上千家企業的檢驗，在實用性上獲得100%的好評，並入選《深圳市優秀企業管理諮詢》案例集。根據管理實踐所開發的課程，連續7年被深圳市政府採購作為產業緊缺人才培訓項目，是深圳市中小企業服務中心推廣的品牌課程。

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