香港二樓書店 > 鴻毛之重：傳承一一○年的家族企業接班課

推薦序

家族企業接班工程的實錄

司徒達賢

　　企業治理的方式，一個極端是股權都屬於大眾投資人、經營管理也完全由專業經理人來負責；另一極端則是股權屬於家族、經營管理也由家族成員世世代代來接班傳承，而在這兩種極端之間當然存在著許多程度不同的組合。各種治理方式各有其優缺點，但家族企業最大的優點是：經營者可能因為重視家族長輩過去的光榮以及家族價值的傳承而更有永續經營的長久心，不致為了本身任期內的績效而犧牲了企業的長期發展與利益。而缺點則是由於家族內可能的接班人數有限，使每一代的接班傳承都存在著高度的挑戰甚至風險。

　　這本書所介紹的合隆毛廠故事，正可說明家族企業價值傳承及接班的課題。

　　合隆毛廠家族傳承一百多年，在台灣企業史中，相當少見。而第四代陳焜耀先生在二十年內將已走向式微的家族事業，脫胎換骨轉變為成功的跨國公司，更是充滿驚奇的歷程。而交班給第五代陳彥誠的想法和做法，也十分值得大家參考。

　　在陳彥誠二十幾歲時，父親陳焜耀即開始賦予獨當一面的責任，一則是考驗，同時也是一種嚴苛的訓練。而自二○一一年至今，父子一起參加世界各地「超馬」的經驗，也使父子二人在沙漠中或冰天雪地裡，進行了深度的心靈交匯。二○一五年，當陳焜耀還年輕力壯時，就進行了正式的接班。而在十幾年的指導、示範、要求、學習與共事過程中，父子也經常直接而坦誠地針對企業經營、家族關係，甚至許多更基本的價值觀念進行交流與融合。這樣的接班方式與過程，十分與眾不同，也相當完整地呈現在本書中。

　　他們父子兩代都是政大企業家班的校友，陳焜耀第十屆，陳彥誠第二十八屆。相距十八年，但他們的共同特色是熱情、坦率，又有自己的想法。當年陳焜耀入學時三十六歲，目前陳彥誠也大約是這個年紀。我現在看到陳彥誠，有時腦中還會浮現出他父親當年朝氣蓬勃、充滿自信的樣子。

　　這本《鴻毛之重》除了讓我們省思家族企業的傳承議題，以及家族企業領導人的深層心路歷程之外，也詳細介紹了羽絨產業的概況以及合隆公司一路走來對各種危機的處理方式，十分有參考價值。

　　（本文作者為國立政治大學名譽講座教授）

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家族企業的標竿

王正一

　　陳總裁的奮鬥過程，將企業起死回生，把事業推向巔峰，又將事業交由兒子接棒，輔導上路後，即放手讓兒子去做決策，留住健康的身體享受人生。這樣面面都顧及的安排，是經營者夢寐以求的方案，可作為家族企業的標竿。

　　交班三年，陳總裁真正放下了，現在的他含飴弄孫享受家庭生活，也到商周ＣＥＯ學院為經營者授業、解惑。還經常騎著哈雷機車聘馳於世界各地，感受美景當前的乘風快感。

　　接班者有自己的抱負和想法，擬建立「合隆羽藏」寢具自有品牌及將保暖的化纖替代品也整合進來。經營策略與第四代略有不同，公司組織架構、用人政策等也有不同的見解。兩代經常就問題的本質進行討論與辯解，總裁都能從善如流，尊重彥誠董事長的意見，放手讓年輕人去發揮。

　　從痛苦中記取教訓，經營者不能拖到身體不行才交班。一次在父子同時參加的極地超馬賽事中，陳焜燿有機會觀察到彥誠待人處世頗有領導特質，於是將董事長一職交給彥誠，讓他主導公司的經營，弟弟為副董事長，自己則當總裁來輔導，趁著自己身體還硬朗時，陪彥誠走穩經營之路。

　　見到局勢不利，經理人紛紛出走另立門戶，回頭搶走公司九○%的客戶。陳焜耀著手整頓，拋售聞置資?，裁員精實規摸。花了三年的時間去蕪存菁再重新出發，走出去開創新的巿場，全球化的佈局，成為當今世界上最大的羽毛供應商，在國際羽毛組織中很有份量。

　　陳家人有勇於突破的基因，當時台灣的經營環境不佳，第三代陳雲溪就轉戰新加坡，開始國際化，陳雲溪身兼台、新兩地的董事長。當他檢出癌症病危時，董事會才任命陳?耀接任台灣合隆董事長。新加坡合隆宣布分家，他已無力阻止，陳焜耀被迫吃下當時管理不善的台灣合隆，背負沉重的負債。

　　古人?：「富不過三代」。為什麼陳家的?業能傳承一一○年，合隆毛廠傳到第五代還在蓬勃發展？陳家數十年來一直在精耕羽毛產業，對羽毛情有獨鍾，甚至有家族成員需到工廠工作兩年的家規。觀察到陳家挑選接班人的方式很獨特，不一定讓直系親屬接班，而在家族成員中挑選最有能力、有領導特質的人來擔當重任。

　　鴨鵝羽毛中的羽絨具有輕盈保暖的特性，被人拿來當衣服、寢具的填充物，也是軍人最佳的禦寒衣物，常被列為管制品。國際的戰事風雲，各國政府的政策，服飾的流行趨勢等，都會影響到產業的興衰。羽毛?業的競爭優勢在於技術、品質規格及原料的掌握。新科技保暖化纖原料也與天然羽毛爭奪市場，成為潛在的競爭者。

　　這本書由合隆企業總裁陳焜燿父子講述，從福建渡台謀生，到陳家如何開疆闢土、突破逆境，以及?業經營的訣竅還有順利交棒的過程，毫無保留地與讀者分享，讓人一窺家族企業經營的奧祕，真是一本難得的好書。

　　合隆毛廠一一○週年慶，本人受邀為新書《鴻毛之重》作序，深感榮幸。

　　（本文作者為桂冠食品創辦人）

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百年傳世的經營智慧

周俊吉

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　　合隆毛廠第四代掌門人——焜耀兄，是筆者政大企家班的同班同學，咱們哥倆好經常在司徒老師的課堂上針鋒相對、火花四射，因此各自獲得黑、白魔王的渾號，至今仍為外界所津津樂道，彼此也在不設防的坦誠開放下結為摯友。

　　持平而論，焜耀兄當初真的是倉促受命，內外交逼，我們這些同窗看著他一步步振衰起敝、排除萬難，以一介二房之子，一肩挑起家族長輩們的託付與期許，重新擦亮合隆毛廠的企業招牌，甚至浴火重生、發揚光大。

　　一路走來的事事艱辛、步步坎坷自然難以為外人道，但焜耀兄經營事業的核心價值——人情義理：重誠信、講義理，卻在歷經千錘百鍊後益發熠熠閃亮；白話點說，焜耀兄的經營哲學充滿了「人在做，天在看」的濃濃台式色彩，不僅彙集先人勇於橫渡黑水溝的靈活勤奮、台灣子民慣於絕地逢生的發展智慧之外，更點綴著世間罕見的商場情義。

　　而彥誠世侄在家學淵源的耳濡目染之下，也承銜了這一份合隆專屬的企業理念，並與其個人所長的科學化管理系統與知能，充分融會貫通，脫胎換骨成為符合新世代所需的企業營運精義。全書最特別之處是合隆毛廠的接班模式，上一代正值壯年之際就交棒給下一代，某種程度是肯定下一代的管理能量與潛力，但更重大的意義是上一代可以由公入私，透過深沉寬廣的無盡父愛輔佐並看顧下一代，這無疑是家族企業的一種極致傳承。

　　筆者不禁想起五百多年前的明代嘉靖朝兵部右侍郎范欽，臨終前將家產分成兩份：萬兩白銀與其畢生心血——天一閣藏書，前者可自由使用，後者則必須負責維護，並嚴守「代不分書，書不出閣」的祖訓，所幸，長子范大沖義無反顧接下這份重責大任。四百多年來，范大沖家族除曾大力協助清乾隆朝編纂《四庫全書》外，更以「中國守書人」的堅毅形象流芳百世，至於繼承萬兩白銀的另一房，則在奔流不息的歷史長河中不知所終…。

　　焜耀兄比范欽幸運的是，不必分家、經營理念就能忠實傳承，甚至與時俱進、青出於藍，終能成就百年傳世的經典志業。

　　謹以此短文祝福合隆毛廠賡續榮業、再創新猷！

　　（本文作者為信義房屋董事長）

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企業的格局在於選擇權的多寡，企業的成敗在於企業主的抉擇

葉佳紋

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　　這是一本精彩的家族企業經營個案，敘述歷經一一○年、五位企業主在不同的產業環境下，面對種種的困難以及挑戰，做出一次次的企業決策，逐漸從一個收集廢物的小販、到批發商、生產工廠，而終建立成聞名國際的毛絨霸主企業。

　　我們可以看到五位企業主因為擁有不同的資源及能力，因應產業的變化，而做出不同的決策選擇：

　　第一、二代企業主面臨戰亂的產業環境，如何在零資源中做出生存的選擇？

　　第三代企業主在中日戰爭及韓戰爆發中，台灣成為後勤的資源供應鏈，爆發大量的羽絨需求，如何整合大家的資源及能力來做出選擇？

　　第四代的企業主面臨外部產業需求的急遽低落，加上家族的內鬥分家、公司經理人的出走及惡性的挖角、舉債經營的?部問題，在有限的資源以及能力中如何做出選擇？

　　第五代企業主面對國際企業競爭以及企業轉型的挑戰，在相對比較多的資源及能力當中，如何做出擴大事業版圖的選擇？

??? 文末我們可以看到作者陳焜耀總裁與其接班人父子之間，由於兩人的生活背景以及歷程差異，產生各自有不同的人生角度及觀念，他們二人對於未來的經營理念也因此而有不同的觀點。這些有趣的對話及內容，值得我們站在產業環境改變的角度下，細細探討企業主應作如何的抉擇？

　　我深深認同文中所轉載的一句話：「商人要以不安定而高興，因為它是獲利的泉源」。的確，只有在不安定的產業環境變動中，才有機會整合眾人的資源及能力，為自己經營出更多的選擇權，可以在諸多選擇空間中，逐一作出許多最佳化的抉擇，在混亂的同業競爭局面中為自己建立更多的核心競爭武器，並為客戶創造出更多複雜化、多元化的服務及產品，終因諸多良性循環而遙遙領先同業。

　　（本文作者為瑞昱半導體創辦人、弘憶國際董事長）

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經商之道的真價值

林義傑

　　經商之道，人人都會說。

　　我也會說自己的經商之道，不過我的經商之道應該沒有什麼特殊性跟參考價值，因為，經商之道最需要被驗證的就是「歷史結構」的價值性。

　　所以如果要我談論經商之道，說真的，還早。但是合隆毛廠一一○年的經商之道，這就有趣，從書名《鴻毛之重：傳承一一○年的家族企業接班課》》看來，這套故事直逼世界級「奇異公司」的歷史，更為奇特的地方，就是這本「台灣本土」的經商之道是未上市、家族企業傳承的精華。

　　誰能想像在清光緒年間，合隆毛廠就已經存在，在經過幾次戰爭洗禮依然屹立，還遇到過好幾次次世界經濟結構轉變，這樣曲折的命運故事，誰能說這些？

　　我和陳家父子會認識，是在二○一一年的「絲路一萬公里長征計畫」，他們從那時候開始養成長跑的運動習慣，並在後來幾年間完成了四大極地挑戰賽，可以看得出來，這對父子對於做一件事情的執著態度，有著與常人不同的極致。當然，這一切在陳焜耀總裁心中的藍圖裡，都是讓其長子陳彥誠在超級馬拉松這條路上學習到如何面對更多的「真實痛苦與抉擇」。

　　是我的福氣吧，結識了陳家父子，連同陳媽媽及媳婦都一併認識了。我見到陳焜耀總裁戮力經營，同時也努力生活的一面之外，也見識到如何用「專智」來影響其子的教育方式。陳焜耀總裁說來嚴格，卻也給予彥誠很大的自由空間，在有限度的範圍內給予權限，這如同其祖父陳雲溪先生當時對陳焜耀總裁的訓練——先把家業摸得熟門熟路，再去做自己想做的事，

　　二○一一年後，我常看到陳彥誠董事長出差到各國開會，能夠理解這就是陳焜耀總裁安排給予的訓練。要接班前，就是要跑，就是要熟悉戰場位置，也因為這樣，超級馬拉松賽事成為陳總裁檢視、訓練陳彥誠董事長的「專智」法則。

　　這對父子都非常喜愛運動，對我來說，他們已經超越正常企業家做的事，既不打高爾夫，也不參加酒飯局應酬，他們的時間除了給予家庭跟事業之外，就是花在「運動」這碼事上。想想，我們是否汗顏？平日生活、經營事業，我們都很忙碌，但陳家父子除了面對環境轉變和百年企業的接班議題，父子倆亦能參與世界上許多不同的超馬競賽，無論在時間上的管理及執著，讓我欽佩萬分。

　　這本書，對我來說不只是一對父子的自傳而已，而是陳焜耀總裁要告訴我們生活與經營事業的態度，在意志力及智慧的交叉累積下，如何勝過險峻的高山與惡水，更讓我們清楚知道每件事情皆是得來不易，如同一個百年事業不可能都是順利經營，一定都會經歷困境。如何在困境中學習經驗和智慧？是百年企業的永續之道，也是這本書要傳達的要旨。熟讀閱畢，方能讓經營功力加乘百倍。

　　（本文作者為超馬創業家、極地探險家）

老問題的新局面

郭奕伶

　　《商業周刊》第一次報導陳焜耀總裁是在二○○六年，當時我們記錄資產超百億元的三大羽絨家族（合隆毛廠陳家、美麗華黃家、光隆實業詹家），聯手吃下全球羽絨加工業三○％市占率的過程，台灣也因此被稱為羽毛加工王國，直至中國業者崛起。

　　台灣羽絨加工盛世長達三十五年，最重要的原因是這三大家族「競而不爭」。縱然都是經營羽毛加工，但黃家負責收購基隆河沿岸鴨農的羽毛，陳家的主要業務是負責加工與國際貿易，大家分工合作、共享資源。

　　三大家族不僅合資生意，親族之間進一步聯姻。直到一九九○年合隆分家，第四代陳焜耀接掌台灣合隆，黃家與詹家第二代接班，之後三大家族事業發展重心逐漸分歧。光隆實業詹家在上市後逐步往下游整合，發展成衣事業和自有品牌；美麗華黃家則轉往房地產業發展。嚴格來說，三大家族裡僅剩合隆陳家的事業版圖仍以羽絨原料加工為主。

　　合隆第四代傳人陳焜耀，在父親陳雲溪病重時，以七•六％的股份受董事會任命，接下台灣合隆董事長的棒子。當時羽毛加工業被歸類為夕陽工業，前景不被看好。分家後，家族成員都只想要現金，陳焜耀只能放棄海外公司的股份，變賣手上的不動產求現，陸續買下台灣合隆的股份。沒想到鴨毛漲價，一張訂單就虧掉七千萬元，再加上經理人出走，可以說是天災、人禍都遇上了。

　　最黑暗的時候，合隆連利息都繳不出來，陳焜耀將妻小安置國外，因著身為「合隆陳家」的使命感打算收拾殘局到最後，打算等員工遣散問題都處理好了，合隆毛廠一倒，他命也不要了。

　　「商周CEO學院」邀請陳焜耀擔任客座教授時，他曾分享過這一段心路歷程。他說，讀書時覺得「使命感」（mission）很空洞，等到公司快倒掉了，mission變得很清楚，那就是他絕對不能讓媽媽丟人，不能讓人家說「公司交給細姨的小孩穩死」。就這樣，他硬是死撐了下來，一路把原本負債三億元的公司，推升至今年營收約六十億元。

　　分家危機、公司瀕臨倒閉、經理人出走、守成與創新的挑戰，陳焜耀關關難過關關過，每一次的危機，都讓他找到新路，靠的就是一股不能認輸的骨氣。

　　《鴻毛之重》的出版緣起，始於六十一歲的陳焜耀交棒給不到四十歲的長子陳彥誠，這是台灣企業主少見的年輕交棒記錄。一個台灣的百年家族企業，在經歷五代之後萃取出來的接班經驗會是什麼？訪談中，我們意外看見一位父親心中的「隱形交棒劇本」，陳焜耀如何藉由和兒子一起完成四大極地超馬的挑戰，觀察他的接班能力，同時也反思自己面對新時代的思考盲點，還有公司決策權移轉之後，父子之間饒富興味的進退智慧。

　　在這本書裡，你可以看到一個百年家族的變與不變，一個二房之子如何在逆境中，一肩挑起家族事業的存亡重擔，重新擦亮家族百年招牌。你也可以看到，個性與父親截然不同的第五代陳彥誠，一方面要顧及家族基業，另一方面又要背負著羽絨加工業在新時代生存下去的轉型壓力，怎麼開始走出一條屬於這一代的經營模式、屬於他自己的活路？

　　台灣上市公司超過七成是家族企業，上市企業老闆平均年齡為六十二歲，居兩岸三地之冠。《經濟學人》二○一八年二月也以「Taiwanese bosses are the Chinese-speaking world’s oldest」（台灣企業老闆年齡是華文世界最老的）為題，點出台灣企業家找不到接班人的窘境。這本書裡沒有家族企業接班的標準步驟，但藉由合隆陳家兩代之間異中求同的觀點，或可讓不敢或不願交棒的上一代經營者，真實面對企業的「老」問題，讓下一代有勇敢試錯的機會，台灣產業也才能在時代挑戰中找到「新」局面。

　　（本文作者為商業周刊總編輯、商周CEO學院院長）

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