前言? 我在麥肯錫17年，學會超效率工作術

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第一章? ?效率的迷思u你以為這樣做比較好，其實……

謬誤1：耗費人力、時間的事，別做！

謬誤2：擴產、增加無效用戶數目，別做！

謬誤3：花錢、做廣告幫助宣傳，別做！

謬誤4：沒有觀點、角度的文案，別做！

【成功案例】Uniqlo公開薪資，讓招募的效率提升10倍

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第二章? 效率的定義u過去用數學算產能，現在是……

除了增加產能與降低成本，有沒有更好的對策？

【成功案例】美國信用卡公司降低客服成本，在印度開設英語學校

聽到效率就害怕，如何降低心理層面的阻力？

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第三章? 麥肯錫用「4步驟創新法」提高效率

提高生產力的最重要手段是創新！

Step1：想進行創新嘗試，首先時間要有餘裕

Step2：找出必須解決的問題，才能激發創新動機

Step3：為何限制與條件越多，越能激發創新？

Step4：想擺脫紅海的混戰，得善用網路科技

【成功案例】英特爾用一句話，打造品牌的不可取代性

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第四章? 麥肯錫用「重質不重量」評斷績效

會議怎麼開？別縮短時間，而要提升結論品質

降低加班費？與其限制加班時數，不如……

讚美拚命者？只稱讚努力且有成果的人，因為……

只追求工作成果，而犧牲個人生活？NO！

如何給獎金？光看成果數字有弊端，而要看生產力

怎樣打考績？用5種評價機制提拔優秀人員

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第五章? 麥肯錫用95%資源，栽培前5%頂尖員工

將95%的資源，用於全力栽培前5%的員工！

如何避免優秀人才被挖角？他們追求高報酬

留才技巧1：不斷對優秀人才進行職務異動

留才技巧2：別把指導工作交給最優秀的人

留才技巧3：別將資源平均分配給落後的人

留才技巧4：讓他們意識到業界存在超級對手

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第六章　麥肯錫用3方法，賦予20%落後者新的工作動機

在金字塔組織，如何激勵混日子的底層員工？

避免沒衝勁的人釋放「集體放棄」的思維，你得……

日本終身聘用制與美國解雇制度，有哪些差異？

激勵法1：要讓他們感受到公司的期待

激勵法2：定期考核並指出應加強之處

激勵法3：重新賦予新的工作動機

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第七章? 麥肯錫用8手段，培訓95%中等員工

為了快速展現成果，主管自己做？小心效率只剩一半

1、買個碼表，看出做了多少低附加價值的事

2、做個範本，別讓其他人重複處理一件傻事

3、流程ＩＴ化，不要讓派遣工占滿辦公室

4、業務分類，定期找出手上不必要的工作

5、同事請半年產假怎麼辦？團隊其他人廢除10%工作

6、同儕指點，解決閉門造車的壞習慣

7、如何讓專精某項工作的人教會其他人？

8、制訂30%與3%兩種成長目標，激發體制外創新

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第八章? 麥肯錫的祕密武器「角色扮演式研習」

為何外資公司都選擇角色扮演式研習，而非上課講授？

1、利用電腦RPG遊戲，學會果斷下判斷

2、透過角色扮演式研習，體驗不同國籍的思考方式

3、角色扮演式研習有5大好處

4、高階主管一樣需要角色扮演式研習，因為……

不要怕丟臉！從現場指導開始運用角色扮演技巧

【參考資料】角色扮演式研習的內容

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第九章　麥肯錫超強報告製作術，有6大細節

1、先了解「做完的資料大致是如何」，才開始蒐集資料

2、編製資料前先設計空白資料，就能事半功倍

3、建築房子需要具備設計圖，做資料也是一樣

4、採訪前先設計空白資料，讓訪談的準確度更高

5、空白資料就像羅盤，避免蒐集資料時迷失方向

6、事先決定所需資料，避免在數據分析上浪費時間

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第十章　麥肯錫超效率開會技巧，有7個重點

1、為什麼縮減會議時間不等於開會有效率？

2、為什麼議題表無法使參與者理解會議目的？

3、為什麼麥肯錫不讓準備資料者負責說明內容？

4、培養決策力是增進會議效率的關鍵

5、開會沒結論別抓戰犯，而要找出沒結論的原因

6、座位安排與發資料的時間點，也能決定會議成敗

7、想找出全新思路？得善用「扮演魔鬼代言人」等技巧

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第十一章　麥肯錫觀察未來4種趨勢，你該這樣因應

趨勢1：政策紅利造成工時短、工作增，因此……

趨勢2：派遣工占滿企業，該如何避免創新力流失？

趨勢3：善用尖端科技團隊，生產力比別人高10倍

趨勢4：人口減少，造成你我的工作型態大幅改變

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結語　長工時≠高生產力，所以你該追求的是……

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前言



我在麥肯錫17年，學會超效率工作術



　　一九九三年到二○一○年的十七年間，我任職美商管理諮詢公司麥肯錫日本分公司，前半段的職涯為管理顧問，之後擔任徵才和人才培育部門的經理。因為有這段經驗，我深深感受到，不論是企業還是社會，日本與美國對於優秀人才應具備的資質及培育人才的方法，有兩大差異。



　　第一個差異是對於領導力的認知。我在拙作《錄用標準：這世界需要的是這種人才》中曾經提及，美國的公司和大學都認為，領導力是所有人都應具備的技能，新進人員也不例外，而且只要透過學習和訓練，就能獲得這項技能。



　　相對地，日本的想法則是「世界上只有一小部分的人具備領袖資質，其他的多數平凡人都不適合擔任領袖」、「組織中只要有一位優秀的領袖就夠了，其他人只需要服從。如果所有人都發揮領導力，會破壞組織和諧」等，與美式想法背道而馳。



　　此外，美式環境要求員工經常（一天數次）發揮領導力，但是日本一般都認為，領導力只有在緊急狀況或專案啟動等特別時期，才有其必要性。美國與日本對於領導力的認知差異，造成組織內領袖數量和品質有著極大落差，甚至影響組織表現。因為不增加全組織的領導力總量，只依賴偶爾出現的特別人才（充滿個人魅力的領袖），當組織規模越大，就越難展現良好成果。



　　另一個差異就是「生產力」。我進入麥肯錫工作時，常對海外成員壓倒性的強大生產力感到震驚。這不單純是因為他們頭腦聰明、做事明快而已。無論在任何場合，他們的工作方式，例如：明確訂出處理事情的優先順序、大膽放棄不重要事情的判斷力；總是先說結論，不浪費時間做多餘說明、消除造成誤解的可能性、直截了當的溝通風格等，都讓我感受到提高生產力的強烈決心。



　　相對地，在日本，主管沒下班就不敢下班的氣氛、與會者一語不發只是默默抄筆記，以及老是拘泥枝微末節、遲遲不做出決策的低生產力，與美國簡直可說是南轅北轍。



　　差異還不僅如此。在毫不猶豫承擔風險的態度背後，也有生產力意識做為支撐。美國人能夠排除既定觀念，從零開始發想，就是因為他們計算過這樣做能大幅提升生產力。



　　商場上並非只要儘可能避免風險就好。風險和成果是相對的概念，重點在於風險是否在可承受的範圍內，如果期待極大的報酬，就應該主動積極承受風險。換句話說，「想要大幅提升生產力，就沒必要固守傳統做法，也不應該拒絕承受風險。」在各種情境下，生產力都被奉為判斷基準。



　　可能有些人覺得，麥肯錫前人力資源部經理談生產力佷奇怪。這是因為「不同於一般外資公司經常強調領導力，日本的生產力應該是獨步全球」這種意識很強的緣故。



　　事實上，長久以來日本製造現場的生產力，確實讓其他國家難以望其項背。但正因為如此，人們常以為談生產力就是在談工廠操作的效率化，而其他領域對於相關概念可說是漠不關心。從國際產業別生產力的比較結果，便能明確得知這一點。日本白領階級和服務業的生產力，比起歐美先進國家顯著低落。許多人都提過這個問題，但至今仍未獲得改善。



　　生產力的概念被局限於其原意的一小部分，而且「提升生產力＝降低成本」這種錯誤認知也極為普及。



　　附加價值金額除以投入資源量所得的結果，就是生產力。因此，提升生產力不外乎兩種方法：降低成本、提高附加價值金額。這兩種方法當中，若是成本降低到某種程度，就會到達極限（無法降至零以下）。不過，將資源集中在市場評價較高的領域，以提高附加價值，連帶提升生產力的做法，理論上並沒有上限。



　　多數歐美企業在進行事業單位重組等經營決策，或者取捨商品和服務時，都會盡快割捨附加價值較低的部分，將資源集中在可望產生高附加價值的領域。在這種大膽的經營判斷背後，也有著「將資金和人才等經營資源集中到生產力較高的領域，以提高企業價值」的基本想法做為支持。



　　甚至在培育人才方面，也貫徹執行「所謂成長就是提高生產力」的單純信念。所謂成長，指的並不是學會新知識或技術，也不是說一口流利的英語。關鍵在於，能否充分活用這些知識與技術，提高工作生產力。也就是說，生產力才是一切，並不會有「提高生產力就會喪失創意」、「欠缺效率但也可能孕育創新」、「高生產力的組織氣氛冰冷疏離」等誤解。



　　全球公認有創意的矽谷型企業，大多比日本公司更重視生產力，不論是行銷、開發或人事的部門都一樣。新創企業能夠在創業後短短幾年，就在全球設立據點，以驚人的速度讓服務滲透到世界各地，正是因為組織全體、所有部門具備極高的生產力，才能達成驚人的成長速度。



　　這次我以生產力為題撰寫本書，正是因為我深深覺得日本企業（除了工廠以外）的生產力意識低落，已經成為在全球舞台上征戰時的絆腳石。「要在競爭中獲勝，必須花更多時間工作」這種勞力投入型的想法，會讓人員和組織疲憊不堪，更無法勝過積極導入新技術和架構、努力不斷提升生產力的企業。



　　此外，我覺得最近流行的「工作方式改革」論調很危險。因為經濟要成長，就必須投入女性、高齡者、外國人等新勞動力，其實也是勞力投入型的想法。至於導正過長工時，似乎人們還無法分辨，「要求員工長時間從事低生產力工作的企業」，與「藉由極高的生產力，從早工作到晚、以壓倒性的速度席捲全球的企業」之間，有什麼差異。



　　話雖如此，還是得先釐清，在比較美國與日本的組織時，除了領導力和生產力之外，沒有其他因素可以左右人才力和組織力。日本的上班族其實資質非常好，不僅勤勉與高度自律，而且分析力、邏輯思考力、技術力及創造力都不比其他國家差。唯一需要改善的便是要確實理解領導力和生產力的重要性。只要認真改善，無論是新創企業或大企業，日本應該都能夠再次登峰造極。



　　本書不僅解說了常被誤解的創新與生產力的關係，以及改善與生產力的關係，而且用很多篇幅說明了提高組織生產力所需的人才培育法。



　　非常感謝你閱讀本書。我相信你只要看到最後，對於生產力的認知將會和過去大為不同，應該會找出一些「我一定要試著這麼做」的點子。我深切期待，本書能對在職場第一線努力的先進有所助益。

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