前言



第一章 邁向市價總值一兆日圓的企業

股價連動型員工餐廳「KABUTERIA」正式開幕

用本業賺錢！比起銷售額更重視營業淨利

培育更高的股價！無償配股員工分紅

將海鮮杯麵推向世界統一品牌

世界市場將攻進杯麵的時代

全球化市場標的──BRICs

成為「總需求的管理者」是創業企業的使命



第二章 公司治理（Corporate Governance）的時代

CEO需要縱觀大局、樂觀思考

學習美國型CEO的戰略志向與合理化政策

最重要的利害關係人是「消費者」

M&A收購「好公司」快速產出利潤

貪污腐化原本就存在於資本主義的根本之中

高層的工作將從業務執行轉為監督機能

無記名投票對董事的獨立性造成損害

董事會將重點轉移至監督經營的機能

責任始終落在高層身上

CEO負責的方法──發生消費者死亡事故立即解聘

遵守紀律的員工──恐怖的照片郵件舉發

企業活動就是CSR──比起經濟效率以環保為優先



第三章 安心才是真正「終極的美味」

去除所有「危害健康因素」

不使用MSG一樣能重現美味

日清杯麵將成為「取自天然物」

訂定五年減鹽百分之十五的目標

時代一旦改變，「模擬食品」變得「健康」

讓漂亮的腸內花神開出美麗的花

人類就是自己「體內工廠的經營者」

日清杯麵絕對不是垃圾食物！



第四章 運用人工智慧及機器人讓日本重生

二○二○年GDP絕對超過六百兆日圓

日本能否成為「第四次工業革命」最強國家

AI拯救白血病患者的性命

日本擁有與機器人和平共處的文化

泡麵也透過AI與機器人不斷進化

日清杯麵與「聰明工廠」運用在商品輸出

IoT是一種「將人類科學化」的系統

世界最棒的計程車公司一台車都沒有

工廠的高度化將促進企業回流（Reshoring）

製造商「直接行銷」的時代來臨

網路上進行「飛翔入手」不算犯規



第五章 網路行銷的究極涵義

絕對禁止讓觀眾感到不愉快的廣告

利用考察委員審核電視廣告與設計

「十分鐘DON兵衛」的致歉宣傳

越嚼越香的「烤魷魚廣告」

毫不在乎地推出義大利人也不認同的義大利麵

日清杯麵最具人氣食材，因應粉絲要求「謎肉」復活

攻略活躍高齡是今後的課題

成為世界第一的社群媒體行銷人

指引人類發明、發現的源頭，正是「掌握良機的能力」



第六章 全球人才的養成

火車不動，月台（平台）移動

全球化管理人才有兩百人

以在世界戰鬥的「錦織圭」作為典範，希望培育出全球化武士

奇人異才與催化劑也邁向多樣性



後記

前言



　　二○二○年的東京奧林匹克年，成為「市價總值一兆日圓的企業」。



　　這是日清食品控股株式會社從二○一六年開始啟動五年中期經營計畫中所揭示的營運目標。市價總值一兆日圓並不單純只是目標數據，而是為了在世界市場中，被認可為全球化企業所構想出象徵性的概念文案。從多數的提案中選出了「來戰吧、敢不敢！」作為公司內部的口號。雖然也曾對如此無厘頭的口號感到疑慮，但是「挑戰困難，艱苦時更要享受工作樂趣」正符合我們公司正向積極的社風，所以最終決定採用。「將工作化為遊戲」正是安藤百福的創辦人精神永存的象徵。



　　市價總值是以股票價格乘以已發行股票數來計算。一般而言，市價總值可以反映出企業的價值與市場價格，是受股票價格連帶影響的數值。無論公司再怎麼努力提升營業額或者利潤，倘若對投資者而言沒有投資價值，便無法讓股價上升，市價總值也無法成長。為了能夠依存於股票市場，就算被說「最後還不是求助於他人之力」也是無可奈何的事。所以，就我的認知範圍，沒有一間公司會在不考量市價總值的前提下，訂立經營計畫目標。



　　我可以說是對市價總值相當執著。現在已經不是以銷售量擴張事業版圖的時代。企業價值的測量指標已經轉變為觀察企業盈利能力分析。盈利正是提升商務附加價值的證明，也可說是能讓投資者、所有相關利害關係人都能得到幸福的一種社會貢獻度指標。淨利增加股價自然上升，倘若投資者對成長性的期待感越高，股價就更能看漲。市價總值越高，一兆日圓的目標便指日可待。為了能與牽動世界食品市場的全球性連鎖企業並肩，對地球上每一個人的飲食生活做出貢獻，成為擁有市價總值一兆日圓價值的企業絕對必要。



　　身為CEO該做的事情只有一個。將公司擁有的經營資源，用最有效率的方式活用，並設計出理想型態的事業結構。技術革新、提高生產量、營業與物流戰略、全球化品牌行銷以及人才培育等，各種課題源源不絕。最終，就是將代表經營計畫的核心關鍵（必要條件）概念與整體結構整合，這正是CEO的工作。要順利完成任務便需要龐大的投資，理所當然也會有風險產生。我會將這些當成是和投資者共同構築的經營計畫，所有利害關係人支持我們提出的作戰計畫。倘若沒有抱持著相同的夢想，就不可能實現的「總體戰」。為了邁向一兆日圓目標所必須建構的計畫方案就此完成。我個人將它當作第二創業期的Final Stage（最終舞台），打算專心致志在這項目標。



　　曾經某位公司外部董事對我說：「這種承諾你吞得下去嗎？」



　　我回答他：「這我早已有所覺悟。」



　　現今這個時代，最終沒有人知道會有什麼事情發生。只有抱持著覺悟努力做事。從創辦人接手經營日清食品已三十一年。在這段期間，經歷過多次失敗，也品嚐過第二代才能體會到的辛酸以及歷程。最近，每當參加食品業界聚會，被邀請帶領「舉杯敬酒」的機會也越來越多。雖然不喜歡被當成元老級人物，但是不知不覺中自己也到了這樣的歲數。回首過去，從一九八五年以三十七歲接任成為年輕社長，就任當年三月的業績，營業額是一千四百億日圓，淨利七十六億日圓（日清食品子公司）。從事社長工作超過三十年之後，在二○一六年三月時寫下營業額四千六百八十一億日圓、淨利兩百六十九億日圓（日清食品集團）的紀錄，無論是營業額、淨利都是史上最高。雖然一路走來載浮載沉，但是無論業績、營業項目都明顯成長擴大，這樣的成就令我感到喜不自勝。對於總是絮絮叨叨，從沒對我讚美褒揚的已故創辦人，相信我可以挺起胸膛對他有所交代。



　　這本書的內容，並非闡述企業營運的成功案例，而是身為食品製造商，為了成為市價總值一兆日圓企業採取並彙整出的一本戰略手札。繼本人拙著《打倒日清杯麵！第二代社長所提出激怒創辦人的行銷流派》、《日清食品：創新，才能獲得壓倒性的勝利》（兩者皆為中央公論新社出版）之後，請各位將本書當作我個人的一本提案筆記。無論結果是成是敗，可能面臨怎樣的事態，對我而言也都是未知數。公司的事業計畫和政治人物的選舉承諾不同。對企業家而言數字就是一切，無法逃脫也無法隱藏。做好了徹底覺悟後寫下這本書。如果各位能夠和我同樂於我所描繪的全球化虛擬戰略之中，並從當中解讀出我所謂「CEO的覺悟」的真義，那會讓我感到非常開心。在現今不透明的經營環境當中，對於與未來正面迎戰的年輕經營者以及商務人士們，倘若本書對大家有些許參考價值，那便是我最大的榮幸。