香港二樓書店 > 系統思考：克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的整體思考

【推薦序一】克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的系統思考

文�蕭乃沂（國立政治大學公共行政學系副教授、中華系統動力學學會秘書長、台灣電子治理研究中心副主任）

　　雖然《系統思考》（Thinking in Systems: A Primer）初稿完成於1993年，作者唐內拉•梅多斯（Donella H. Meadows）教授在本書中對於系統思考（systems thinking）的深刻洞察，在今天看來仍具備極高的穿透力與前瞻性。更難得的是，除了以永續發展領域的厚實基礎，她將系統思考應用於政治、經濟、社會、生態環境、公共政策、企業管理等跨自然與人文社會領域的豐富案例闡釋，以及作為當代組織決策者及個體公民如何因應動態複雜系統的實用建議與智慧領悟，絕對是本書相較於同類型書籍的最大焦點。

　　全書以精簡卻環環相扣的三大部分共七章，圓滿達成上述的全面成就。

　　首先，第一部部分的兩章奠定了系統的定性特質（第一章）與相對應的定量原理（第二章），透過作者深入淺出的引導，一般讀者可以毫無困難地理解看似複雜的系統動態行為如何連結至簡潔的反饋結構，這些定性與定量基礎也可引領有意深入鑽研系統思考的進階讀者，由心智模式（mental model）進入模式建構（formal modeling）。

　　以第一、二章為基礎，第二部分進一步描述動態反饋系統的外顯特質與管理挑戰，包括我們經常觀察到的適應力、自組織與層級性等運作特徵（第三章），以及動態複雜的反直覺行為與其理解障礙（第四章）；最後，透過系統基模（archetypes）闡釋多樣化的陷阱（traps）與內隱的反饋結構，並提議化解這些陷阱的可能機會（第五章），例如廣納多元意見參與、跨部門協力運作、差異化管理、鼓勵學習與創新等。而這些跳脫系統陷阱的可能方案，更呼應了許多自然與人文社會科學領域的理論觀點與實際解方。

　　最後兩章則提議了具體的系統管理與變革方針（第六章），以及身為組織決策者及個體公民如何與動態複雜系統圓融共存所需的全面觀照與智慧（第七章），這些組織管理方針與個人處世智慧，如果直接陳列出來常被視為老生常談；不過，當梅多斯教授將其連結至本書前述各章的系統特質時，則賦予了它們扎實的反饋結構及運作基礎，也使得這些包容傳統與創新的組織管理方針與個人處世智慧，成為得以持續被驗證且修正的假說與命題。

　　更重要的是，這些可以被持續驗證且修正的假說與命題，即為本書將系統思考連結至各領域實務與研究的關鍵貢獻，也就是讓系統思考成為各領域理論視角（theoretical perspectives）的系統稜鏡（systems lens），例如演化論、總體或個體經濟模型、公共政策變遷、組織變革等，只要其問題範圍與本質包涵隨著時間演變的動態行為，以及其背後增強迴路、調節迴路、時間延遲的基本元件，系統思考都有可能將這些多元理論視角以反饋結構呈現出來，不但使得系統思考導向的問題理解與解方透過實證而得以與多元學理對話，也使得它具備了超越各領域典範的潛力。

　　對於具備豐富管理經驗的各專業領域讀者而言，除了循序閱讀本書各章之外，也可嘗試先閱讀第二部分（第三、四、五章）先快速掌握動態反饋系統的外顯問題特質與管理困境，並透過系統思考觀點的槓桿解方（第六、七章）與其實務經驗相互對照體會，最後再以深入理解動態複雜系統的定性與定量基礎（第一、二章），對於管理實務經驗相對欠缺的讀者（例如各科系的大學部與碩博班學生），則足以發揮提綱挈領的引導功能。

　　最後，對於有意深入鑽研的讀者，這些定性與定量基礎更提供了衍生系統思考的系統動力學（system dynamics）模式建構與模擬分析的法門，相信修習者將更能領略動態複雜問題本質並設計驗證如何與其圓融共舞的系統思考。

【推薦序二】認識系統思考，避免好心卻幫倒忙

文�陳勁甫（哈佛大學決策科學博士，現任元智大學社會暨政策科學系教授、中華企業倫理教育協進會理事、中華談判管理學會副理事長、葡萄王生技公司獨立董事）

　　過去，我們總是相信善有善報，凡事本於善意努力去做就對了。然而，英國經濟政治哲學家海耶克（Friedrich Hayek）就指出「通往地獄之路往往是由善意所鋪成的」。就像《系統思考》（Thinking in Systems: A Primer）第二章〈系統大觀園〉提到「好心辦壞事」的觀念，當系統出現問題時，人們通常基於善意，想要插手干預或借助政策，試圖修補系統。然而，干預愈多問題愈加惡化，將系統推向錯誤的方向，愈多的善意對於系統的負面影響也愈大，結果出於好心的干預反而幫倒忙。

　　為什麼會這樣？

　　2010年，哈佛大學（Harvard University）艾德蒙•賽法拉倫理中心（Edmond J. Safra Center for Ethics）啟動一項名為「機構腐壞」（institutional corruption）的五年研究計畫，探討普遍存在現今社會的現象與問題。研究一個機構與組織在當時的系統或策略影響下，執行合法甚至符合倫理規範的作為，卻導致該機構效能不彰、人民對該機構的信任降低。

　　舉例來說，2008年引發全球金融海嘯的起源，是美國政府讓人民有能力買房以圓美國夢並提振經濟的「善意」。又如1994年台灣推動教育改革，源於教育當局希望減輕學生升學壓力、提高多元學習與教育品質的「善意」。然而，結果卻是從1995年起的二十年間，台灣的大學院校成長四倍（大部分從專科升級）。但是，學生的升學壓力仍大，而畢業薪資、教育品質卻未能有效提升（甚至不增反降），必須在未來再次裁併三分之一的學校，引發另一場危機，也降低人民對高等教育體系的信任。

　　顯而易見地，這些都是基於「善意」的源頭，過程中各方也都努力推動，結果卻帶來近於災難的傷害。

　　為什麼系統中的每個要素或事物都在忠實且理性地運作，但是，這些基於「善意」的行動，結果卻弄巧成拙？

　　原因之一，就是缺少系統思考！

　　今天人類面臨的各種複雜問題，來自工業時代根深蒂固的心智模式，認為一切事物都可被拆解和還原，形成一種獨立的系統。然而，管理者所面對的問題，通常不是彼此孤立，而是相互影響。不能只以了解系統的各個構成部分來認識系統整體的行為，造成陷入瞎子摸象的迷思；更要注意的是，部分最佳化的總和往往小於整體效益。

　　本書第一章〈系統之基礎〉提到，系統會對各種錯誤或不足之處進行修補、改善和調整，以實現其目標。甚至藉由局部瓦解來進行自我修復，而具有調適性。像是亞當•斯密（Adam Smith）之後，人們始終相信自由競爭市場是一種設計得當可以自我調適的系統，會有一隻「看不見的手」，將個體的自利推向公眾共同的利益。縱使系統沒有，也可以藉由人的發現與介入進行矯正。然而，自由市場與法律規範仍有失靈的時候，像是2008年金融風暴，即未能及時修正。

　　前美國聯準會（Fed，Federal Reserve System）主席葛林史班（Alan Greenspan）在美國眾院的聽證會時，坦承金融風暴是「過度信任金融機構的自我保護與自律能力，輕忽政府監督管制的重要性」。如果把時間軸拉長一些，這或許這正是系統以局部的瓦解進行自我修復。

　　在個體層次上，因為人們的有限理性又傾向於從自己短期利益的最大化出發，但如果系統成員過分追求個人利益，而忽視了整體的目標，每個人的行為匯集起來常導致每人都不樂見的結果，正像癌症細胞過分膨脹而傷害人體系統導致衰亡。如同世界銀行（World Bank）環境部高級經濟學家赫爾曼•戴利（Herman Daly）所說的「看不見的腳」（invisible foot）的力量壓過「看不見的手」。

　　因此，如果我們不能體認正處在一個系統交錯（systems of systems）的世界，所有的要素都是互相連結彼此交錯影響的複雜動態系統，不只無法將關鍵資源投入重要槓桿點，最後白費心力、適得其反。又因為目標錯置、規避規則、轉嫁負擔等現象，導引系統往錯誤方向發展，或有形無實扭曲系統動力，削弱系統維持狀態的能力，也減低解決根本問題的努力，最終耗盡干預者的能力或資源。

　　書中指出，人們常能判斷系統槓桿點，卻往錯誤的方向推動。如同系統動力學創始者傑•福瑞斯特（Jay Forrester）在《城市動力學》（Urban Dynamics）指出，低收入家庭住房補貼是一個槓桿點，他主張「補貼愈少的城市發展愈好」。當時，美國許多城市大規模推行補貼政策，最後都邁向沒落。又如教育體系通常不是激發而是限制了兒童的創造力；經濟政策往往傾向於支持現有大企業而不是激發創新企業。

　　最後，本書第六章〈系統的槓桿點〉提醒我們要了解系統典範，但也要能跳脫典範，必須以赤子之心對待整體現實，保持謙虛的學習與堅守善的美德境界，進入謙卑「空」的開悟境界，看似無為卻能更優雅地與系統共舞。

　　系統思考是動態的、整體的、化繁為簡的思考模式，讓管理者能以全面鳥瞰整個系統的癥結，讓決策者以深刻洞視的思考找到問題根本，而本書是引導大家一窺系統思考的入門。

【推薦序三】了解系統思考，從看穿表象開始

文�張國洋（「大人學」聯合創辦人、識博管理顧問執行長暨商業流程顧問、部落格「專案管理生活思維」共同版主）

　　前陣子搭計程車，司機正在收聽廣播電臺的政論節目，我閒來無事，也就跟著聽。

　　當天節目聊的主題是電價問題。其中一位名嘴提到，今年台電盈餘將超過新台幣550億元！但為何會賺這麼多錢呢？他補充說明，這是因為今年國際能源價格下跌，所以台電平白無故地賺了一大筆錢。接下來，他就批評這是非常不合理的，台電應該立刻把這盈餘反映在電價上，所以，他訴求隔年電價應該要大幅降價。其他的名嘴當然有的支持、有的反對，一群人鬧哄地吵成一團。可惜因為路程不夠長，後面我沒聽完，就下車了。

　　不過這整串討論，很典型就是只見問題的部分表象、掉入「事件」陷阱的辯論。

　　我們大部分的人，因為要搞懂「整個系統」有困難，所以往往有兩個傾向。一是把系統切割，每次只看其中一小塊，也就是所謂的「頭痛醫頭、腳痛醫腳」。另一個是跟著當下的「事件」做出反射性的反應，像是台電盈餘高，立刻就想要處理這一事件。

　　然而，這兩個過度重視事物部分表象的習慣，很容易讓我們忽略問題全貌，導致最後決策失當，或是明明想撥亂反正，卻總是無意間擾動系統，讓系統的後續反應跟自己期待的結果天差地遠。

　　以電價是否該調降而言，如果我們只著眼於台電今年的盈餘，這靠著國際能源價格下跌賺來的利潤確實沒道理。可是如果我們直接把明年電費大刀一砍，卻可能造成一些不必要的後遺症。

　　比方說，盈餘其實可以改善既有的發電設備。很多設備都老舊了，不趁著有錢時汰舊更新，難道要等到虧損時才處理嗎？而且，改善是需要時間的，不趁著現在有盈餘、今年電力又不吃緊的時候處理，只是急忙把這盈餘換成便宜的電費，之後整個電力供給不就可能很危險嗎？

　　此外，我們再繼續思考，調降電費直接的影響是讓民眾養成「電很便宜，可以任意揮霍」的印象。但是，國際能源價格未必能長期維持低廉，等到日後能源價格往上調漲，民眾習慣卻未必能輕易改變。更何況，台灣的發電能力其實會愈來愈困難。以目前的社會意識，核能發電不受擁護、風力發電興建遭到抵抗、太陽能發電推廣成效不彰，再加上因為PM2.5的議題延燒，罪魁禍首火力發電肯定也將愈來愈不受到主流接受。換言之，長期台灣的電力看來將愈來愈難以開源，所以這時候似乎更該培養民眾節流的意識。

　　所以，若把這整個系統的全貌都思考過，我們就會發現調降電費，雖然短期或許滿足了某些公平正義的觀點，但長期而言卻對整個社會有害無益。

　　而這類系統思考的例子，不需要偉大到國家民族的層面，事實上，更多狀況是發生在你我的周圍。舉例來說，設計不良的關鍵績效指標（KPI，key performance index），容易造成部門對立，甚至造成員工為了達標而做出一些違背組織利益的事情。再如大部分的人容易傾向今天吃油膩的高熱量食物以獲得眼前的快樂，而忽略這樣行為長期對健康的危害。又如醫療體系即將崩壞，但我們只從事件上看到醫生的抱怨、醫病關係的破壞、國際藥廠撤離台灣，但卻少有人能想出系統面的策略解法。我們也常常容易在面對小爭議時對親人任意發怒，而忽略了這樣一時的勝利，可能影響長期關係的健康性。

　　總之，人們直覺的決策以及針對事件的立即反應，通常都是錯的。也因為都是錯的，太多的人很容易受困於關係不順利、經營阻礙、社會問題、慢性病，以及愈來愈大的生活壓力。

　　然而，大部分人不懂得如何看懂人生的每個局，以至於愈是直覺地對個別事件反應，愈讓自己狀況惡化，越讓自己卡住無法動彈。這是因為人生所有的問題，都有其脈絡以及積累在其中，通常不可能只靠單點突破。舉例而言，身體的病痛，常是時間造成的痕跡。像是胃痛不是突然發生的，常是因為我們生活、姿勢或飲食不正常所累積的慢性結果。

　　由於身體有自癒能力，所以如果只是偶爾不正常，身體會慢慢調整過來；但若讓這些異常狀況持續，當超過身體自癒能力，最後就會變成疼痛甚至轉為慢性疾病；而我們卻到這個時候才注意到警訊。人又因為容易對事件的警訊過度反應，所以往往做出錯誤的處置，像是買止痛藥服用。但我們若不能退後一步搞懂這整個系統脈絡，只是消極止痛，問題不但不能化解，反而因為關閉了身體的警告系統，我們會造成無法彌補的傷害，直到身體再也無法自癒為止。

　　換句話說，系統思考聽起來好像是某種學術專業才該研究的知識，但實際上，這是一個每個人都該理解的觀點。

　　這也是為何我看到《系統思考》（Thinking in Systems: A Primer）這本書的譯稿，立刻就愛不釋手地把它整個讀完。雖然這本書對普羅大眾是會有一點硬，但如果你想提升「解決問題」能力，可將這本書列入必讀書單之中。讀完之後，你一定會對各類系統全貌，有不同的觀點；對於日後遇到的各類系統問題，也會有全然不同的思維！