作者簡歷

1. 前言

2. 為什麼會成為「贏家」或「輸家」？

3. 如何成為「贏家」

4. 商業模式

5. 事業的綱要計畫

6. 產品與商品

7. 產品開發活動

8. 如何高效率推動業務

9. 「人材」的養成

10. 後記

作者序



　　在筆者大學畢業，進入松下電工（現Panasonic）的1965年前後，日本電器製造技術與歐美一流的電器產品之間，還有一段不小的差距。



　　當時的日本仍屬貧窮，海外出差需向政府提出出差申請並獲得許可，出國時所攜帶的外幣（美元）也不能超過一定額度。歐美產品的取得，就是靠出差者在這樣的限制下到當地購買帶回的珍貴物品，同時也成為工程師詳細拆解研究的對象。



　　因此，我們是針對這些產品的目的，亦即這些產品「為什麼會受歡迎」、「為什麼會使用這種材料」、「為什麼會是這樣的構造」等面向來進行研究。我們並非直接複製這些產品，而是從研究產品背景與技術的角度出發（原因的研究）。



　　如此一來，「要達成那個目的，這個方法比較好」，沿著這種思路思考的改良方案便會隨之而出。正因為產品的開發始於這種角度，因此能夠開發出性能優於歐美製的產品。日本便在這樣的做法之下，孕育出開發產品的獨家技術，成功地「超英趕美」。



　　另一方面，當時的日本企業與歐美龍頭企業締結技術合作契約，付費接受「技術指導」，Innovation（技術革新）一詞甚至掀起一股風潮。



　　技術指導主要針對品質管理的方法、生產方式或產品開發管理等內容，甚至會連在歐美企業被視為很普遍的管理方法也一併接受指導。我所屬的工廠也曾以高於當時社長薪資的顧問費聘請美國顧問前來指導成型技術。



　　就這樣，各大電器製造商與全體員工一同抱持著「追趕歐美企業」的立場努力。這樣努力的結果，便是在進入1970年代之初，陸續出現趕上歐美企業的日本公司，出口的產品開始擁有足以與歐美製品競爭的產品競爭力。



　　到了1980年代，許多企業開始出口產品，將販售網絡擴及全世界。



　　建立海外分店或工廠也成為各家企業的執行目標，欲將自家品牌的產品打入國際市場。



　　從日本與歐美開始出現貿易摩擦問題這點可看出，日本的企業已成長至擁有世界級規模的程度。



　　柏林圍牆的倒塌、共產主義國家的傾頹，經過這些事件，世界經濟隨著無國界經濟圈的成形發生大幅轉變，從國際化的時代，發展成「全球化的時代」（全球規模的經濟圈）。



　　在這些歷史變革的洪流中，筆者得以藉由工程師的身分、管理者的身分和經營者的身分累積企業經驗。特別在筆者還是個年輕工程師的時候，經常抱持著設計世界通用產品的熱情，日以繼夜地研發產品。幸運的是，從金屬模具與成型模具的設計製造、金屬零件與成型零件的製造加工、電鍍加工、生產技術與設備設計、組裝工程到品質管理等等，筆者有幸進入的設計部門，隸屬於功能全面的大型工廠，因而得以接受所有專家的近距離指導。



　　在這裡累積的十年歲月，成為了筆者身為工程師最寶貴的經驗。



　　除此之外，筆者還曾負責企劃職務，在公司部門執行過新產品企劃與其技術企劃、以技術為中心的事業企劃等等，另外也曾擔任研發所計畫主持人、美國合資公司高層、松下電工事業部長與研發所長、全公司品質管理部門等職位，在公司裡也累積了各種不同面向的行政經歷。



　　筆者期望能將這些經驗傳承給年輕的管理者與經營者，便在六十歲退休後，開始擔任顧問。



　　筆者透過這些經驗了解到「審視事物、思考事物的方法」，本書寫作初衷便是希望能將此一心得傳達給各位企業經營者、管理者與負責人。



　　身為一名生意人，對事物下達正確的判斷是最基本的能力。正如高爾夫球的First Shot，如果方向不對就無法打出好成績一般，厲害的球手會將直到進洞前的每一桿都預想好了，才揮出他的First Shot。



　　筆者透過至今經歷的職場生活與顧問活動，將筆者在日本企業、美國、以及台灣大型企業等組織中所經歷的經驗傳達給各位，期盼多少能成為幫助各位生意往來或改善經營的一臂之力。特別是「審視事物、思考事物的方法」，各位如能瞭解這點，筆者相信，一定能在各位的工作崗位上派上用場。



　　速度（Speed），是企業不可或缺的一環；是開發出不輸給競爭公司的新品、執行行銷等行動力的源頭。當然，各位工作的品質也與產品同等重要。



　　經營企業就像一場網球賽，如果無法隨著對手的動作在瞬間判斷、並變更每一球該採取的打法與攻勢，那麼就是「贏不了」。



　　這就是「贏家」與「輸家」的差別。每一瞬間的判斷力取決於日常生活中「審視事物、思考事物的方法」。讓各位在面臨業務時都能下達適當的判斷，就是筆者執筆寫下本書的動機。