香港二樓書店 > 設計的力量：如何讓百年老牌煥然一新

推薦一

系統性設計思維，使大象跳舞�淡江大學企管系教授、前管理學院院長

王居卿

　　處在現今多變與複雜的「無常」環境，已是一種「正常」現象，即使是一顆頑強的巨石，亦會受到此環境不斷地摧殘與侵蝕，終至消亡殆盡。同理，一家企業若要以「以不變應萬變」的心態及策略去因應，亦會坐吃山空，終至滅亡而消失在市場中。很多人會問：過去曾經在全球市場中稱霸一時的一些全球性知名品牌，例如柯達及諾基亞，這些像大樹般的巨型企業，它們並沒有犯錯，也按部就班、戰戰兢兢地經營著，卻為何在一夕之間莫名且無聲地退出全球競爭舞台？究其原因，它們大多輕忽劇變環境的力量，一直沉迷且堅信於過去成功的作法，沒有採行「預應」（proactive）策略：例如消費者的需求，除了價格與品質外，更企求快、狠、準及多功能的產品，但柯達及諾基亞忽視了這些關鍵需求，直到數位化與多媒體出現，才知大勢已去，難以挽救頹勢。

　　然而，同樣是全球知名百年老牌的可口可樂公司，為何現今不但能屹立不搖，而且能夠持續成長？也許有人會認為，這是因為可口可樂屬於傳統產業，所面對的環境（包括大環境與產業環境）不像處於科技性產業的柯達及諾基亞公司那麼複雜與詭譎多變。此論點當然說得通，但大家試想：若可口可樂公司只專注在曲線瓶可口可樂單一產品，結果會如何？我們若以波特（Michael Porter）的五力分析來初探即可得知，可口可樂公司若不進行創新與變革，將無法持續面對全球多樣化需求與激烈競爭的環境。相對之下，可口可樂公司鑒於「前車之鑑」，透過設計引擎不斷進行創新與創業，採行成本領導與差異化兼具的藍海策略，得以避免重蹈柯達及諾基亞公司的覆轍。本書乃作者巴特勒將其親自領導可口可樂公司設計團隊的經歷，從開放性系統的觀點去闡述該公司的設計創新思維。

　　本書可說是一本活生生理論與實務融合的典範書，巴特勒不但是一位系統理論的忠實粉絲，亦是該理論的實踐家。巴特勒在可口可樂公司擔任創新與創業副總裁，領導該公司的創新與創業願景及策略，他以在該公司十多年的親自體驗，毫不保留地分享可口可樂公司如何面對全球嚴酷的競爭環境壓力、如何透過設計思維進行有系統的創新與變革，以及如何塑造全面設計（Total Design）的企業文化，以達到脫胎換骨的成效。列舉本書重要特色與論點如下：

　　一、本書核心觀念是貫穿「開放性系統」的理論觀點。

　　所謂「系統」，乃是由一組相關元素彼此互動連結，以達成某特定目標組成的集合體，系統內任一元素均會影響該目標達成的績效。可口可樂公司的設計思維，即是以此觀點確認設計的範疇與相關元素，且其範疇涵蓋全球環境因素，以落實「全球思考，在地行動」的全球經營策略。一些大小的具體作法，如全球布局、識別系統、網站、包裝、廣告、卡車、汽水機、冰桶等設計，均遵循開放性系統的理論觀念。

　　二、可口可樂公司的設計創新主要分為前後兩大階段，兩階段的任務目標大相逕庭，甚至互相矛盾衝突，但最後均能並存而達陣。

　　可口可樂公司的前階段目標是追求「規模」，以達規模經濟、降低成本，此階段乃將系統視為「整合性系統」；而後階段目標是追求「靈活」，以達快速顧客回應、強化顧客忠誠，進而增加營收並降低成本，此階段乃將系統視為「模組性系統」。可口可樂公司使用西奈克（Simon Sinek）所提的黃金圈模型作為設計思維的觀念性架構，該模型乃是使用三個同心圓去討論「做什麼」（what）、「怎麼做」（how）和「為什麼」（why）之間的依存關係。前階段乃是利用設計去擴大規模，其為什麼＝設計目標＝規模；怎麼做＝過程＝簡化、標準化和整合；做什麼＝要被設計的產品＝如藍寶堅尼。而後階段則是利用設計去提升靈活，其為什麼＝設計目標＝靈活；怎麼做＝過程＝學習、創建和評估；做什麼＝要被設計的產品＝如樂高。換言之，可口可樂公司的設計願景乃是要該公司不但是一隻大象（規模），亦要會跳舞（靈活）。

　　三、每章均提出兩個「經驗學習」實例，說明可口可樂公司的實際作法。

　　全書共六章，有十二個「經驗學習」的實例說明，有助於讀者深入體會實際的相關作法，例如第一個經驗學習即強調：在實務上應將「設計」這個抽象的詞丟掉，當在談論設計時，字眼精確與否並不重要，重點是要傳達出「設計可以把事情連結起來，解決問題，創造價值」。因此在過程中，不必介意使用何種用語。

　　四、「全面設計管理」理念的落實。

　　「全面品質管理」（Total Quality Management）理念已在全球落實數十年，而巴特勒在書中的下列陳述，正指出現今處於急速變遷環境下，一家企業求生存與成長的不二法門，是落實「全面設計管理」（註：此名詞乃本人自行添加）：「設計不是什麼深奧的學科，只能由總部的菁英團隊掌控；設計是一種日常責任，擴及到企業裡的每個功能、每個地區和每個品牌。為了讓設計發揮最大功效，我們每個人都得扮演好自己的角色。」由此可知，要真正透過設計來創造價值，需要公司全員參與，而不只是設計部門或某些人的責任。

　　五、針對設計議題，作者提出克服那些似是而非的迷思與矛盾的看法，值得讀者思索並細加品味。

　　作者在書中提出一些名詞，值得讀者在從事設計工作時加以省思，以避免迷失在那些迷思中，例如：（1）「多」與「少」的迷思及矛盾：「少即是多（好）」，這是因為選項越少，掌控度和一致性就越高，因此成效就會越好，此適用於可口可樂公司在追求規模的前階段；但在追求靈活的後階段，「多才是多（好）」，此乃因每個產業都在變動，革命烽火處處在燃燒，因此企業需要更多產品、更多服務、更多平台、更多供應商、更多合夥人、更多通路和更多商業模式等，才能隨機應變，此正所謂「多才是多」；（2）「速成」（succeeding fast）與「速敗」（failing fast）的迷思及矛盾：很多企業認為，任何新的設計創新，須確保完美無瑕且有大成就時才能推出，但在現今講求速度的競爭環境，小的「速成」往往是邁向完美大成就的動力；然而，為了追求「速成」，常會忽視其他元素而產生「速敗」，對此，有些企業會因小的「速敗」就裹足不前，容易喪失商機，因此企業應善待「速敗」，因為快速失敗意味著快速學習。有鑒於此，作者建議所有公司都應透過設計，將快速失敗轉變成快速學習。

　　六、本書的設計觀念與模型工具具有普遍性，適用於各種組織及個人。

　　雖然本書聚焦在可口可樂公司，但其觀念與模型工具不但適用於各種組織（包括營利、非營利、政府、大型、中小型、國內、國外等），亦適用於個人，舉凡當要解決某個問題時，均能使用這些觀念及工具。

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　　詳細閱讀本書後，本人極力推薦，相信讀者閱讀之後，對於任何事情均能更有信心且大膽地進行設計、創新與變革，甚至有自信地去創業。

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推薦二

從0到1，以及從1到N�政治大學創新管理教授

李仁芳

　　如何以設計帶動成長？

　　要成長，你得有本事解決從0到1，以及從1到N兩階段截然不同的創新挑戰！而這兩種挑戰均仰賴（兩種邏輯相似，但目標─過程─產出有異的）設計思維的操練。

　　無論要提升靈活（agile），或是要擴大規模（scale up），你都需要設計。

　　靈活是0到1階段的要務，要發展資產（你的IP、你的產品、你的品牌、你的顧客關係），要看重探索和快速失敗（failing fast）、快速修正（pivoting），身形要精實，移動要迅速；同時也要以持續創新、仰賴快速原型試製（rapid prototyping），蓄積致勝優勢。

　　單一次數的成敗不重要，就是要不斷循環推進產品�服務的Design─Build─Act─Test Cycle（作者稱之為「學習、創建、評估」，或HRR循環）。早輸、小輸、常輸，或者是早贏、小贏、常贏都很好。

　　單次的輸贏不是重點，重點是快速的累積、學習。

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　　快速失敗，就是快速學習！

　　在沒有海圖的海域上航行，不用去請教大師、專家。就像原創設計就是走向未知領域的冒險活動。原創的領域也沒有什麼大師可以請教！

　　當你要做真正新創的、不同的東西，學習的對象既非專家權威，而請示的對象也非管理階層。你唯一的啟蒙之道是與市場對話，向顧客學習，特別是那群「早期使用者」。

　　檢視作者在書中所提供的，可口可樂在印度、非洲、印尼實驗無數的新創方案，都一再浮現一個事實──視Just Enough的原型為Good Enough，最正確的設計參數不重要（既然是新創�原創，就誰也沒把握），設計─製作─市場測試─修改的快速循環才是重點。

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　　對新創事業的創造，速度比正確重要

　　視市場的早期使用者為協同創新夥伴，把顧客視同創新團隊成員。原創產品、包裝材料、運籌物流創新模式，都靈活快速上線，做探險式行銷。

　　並藉由多次快週期的產品�服務的設計─製作─上市測試─修改循環，與市場的早期用戶深入對話，經過多版本的產品�服務上線，新創的事業模式漸漸累積多次的Just Enough，真正成為Good Enough。而市場涵蓋面也從「保齡球道」連鎖撞倒效應，「引爆」從「利基市場」到「康莊大道」的主流市場。

　　要走完這樣的新創流程，組織成員的氣質不能是凡事等待指示，只是強調「執行力」的「上班族染色體」。而是要具備行動衝撞意志，能在含混不清狀況中仍勇往直前，在行動中思考、在行動中學習的「創新匪類」。

　　而要降低失敗（學習）與修正的成本，作者又特別強調模組化（樂高模式）與開放式創新。

　　擬定一個明確的願景與使命，確立核心發展策略後，便可進入市場「做中學」，並以「設計機器」工具，歡迎組織外成員提供新創構想加入你的「沙盒」裡，和你一起玩，而無須以傳統「制定─執行」的封閉溫室模式模擬完整的商業計畫。對於新創產品或模式的推出，「速度」遠比「完整性」重要。

　　至於擴大規模，則攸關1到N追求成長階段的成敗。這階段需要將商業營運模式標準化，並精確執行，才能得到網絡經濟效應的好處。

　　這階段的設計規範並非靈活、彈性，以及隨時軸轉，而是仰賴詳盡規畫與完善思考。讓整個系統的每個解決方案都針對某特定功能設計，又可以和針對其他專屬功能設計的各個方案天衣無縫地共同運作，達到簡化、標準化，並以最少量摩擦整合起來的境界──作者比喻宛若組合一台藍寶堅尼。

　　作者因此一再表達，設計就是有計畫地將事物（物件＋服務）連結起來，以創造價值。

　　無論你是在大型組織內工作，想用設計思維幫助它學習靈活；或是你正待在小型新創組織內，企望運用設計思維來擴大營運規模──這本書都提供了經過驗證的、簡潔、給力、又超值的建議。

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序言

設計帶動成長

　　規模與靈活

　　在今日這個瞬息萬變的動盪世界裡，凡是想要與時俱進、不斷成長的企業，規模與靈活都是不可或缺的必備條件。

　　如果你是個老牌大企業，表示你已經擁有規模，可以不費吹灰之力就從美國的波士頓擴張到印度的班加羅爾（Bangalore）。你已經靠著經年累月的努力，打造出強大的資產，包括專家、品牌、顧客、物流通路和各種關係網，這些都是新創事業（startups）渴望但不可及的夢想。規模不是你的問題，你的問題是靈活──你得比那些新創事業更聰明、更快速、更精實，才能瞄準它們、瓦解它們。

　　你該怎麼做，才能以新創的速度和靈活持續成長（贏得市場占有率、提高品牌攸關性、增加營收）？每個地位穩固的老牌大企業、大組織甚至大政府，全都有土崩瓦解的危機，也都有可能面臨所謂的「柯達一刻」（Kodak Moment），眼睜睜看著自己的產業在一夕之間遭到顛覆，驚覺自己的競爭優勢消失無蹤，曾經保護自己數十年的那道護城河，再也不管用了。

　　如果你是一家新創公司，你面對的則是另一個問題。你很靈活，事實上，除了靈活之外，你什麼都沒有。嘗試商業新模式、調整企業舊定位、發展新特色，甚至在幾天之內推出全新產品，這些大企業只敢夢想不敢實踐的作為，對你而言都不是問題。會讓你晚上輾轉失眠的問題是：如何建立一個有效團隊、如何決定公司的關鍵指標、如何贏得顧客青睞，以及如何確保資金穩固。你的問題是規模──你的挑戰是，該怎麼做才能讓你的新創事業開疆拓土，拿下可以賺錢的領地。因為大多數的新創公司就是敗在這裡──成功的比例只有令人沮喪的一成而已。

　　有什麼東西能夠幫助你持盈保泰，避免瓦解，甚至更上一層樓？又有什麼東西能夠幫助你同時創造規模與靈活？有這種東西嗎？

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　　確實有，就是設計

　　而這也正是本書所要談論的主題：可口可樂公司如何利用設計帶動成長，以及其他公司，無論規模多大、產業為何、位於哪個地方，可以從可口可樂的經驗中學到哪些教訓，達到同樣的成就。

　　過去一百多年來，可口可樂公司運用設計的力量，將規模拓展到兩百多個國家，打造出價值一百七十億美元的品牌，與它結盟的零售客戶超過二千萬家，每天賣出將近二十億件產品。儘管如此，可口可樂仍不斷學習。過去十年來，公司把焦點擺在如何利用設計提升靈活──這是大多數老牌企業最頭痛的問題，包括可口可樂在內。

　　在這趟旅程中，我們會揭開設計語言的神祕面紗，把一些含混不清的用語轉化成一套平實易懂的原則。我們將探索世界各地的可口可樂分公司，遍訪它的不同部門，包括肯亞的芒果栽種、東京的產品包裝、波哥大（Bogota）的零售商店、開普敦（Cape Town）的廣告行銷，以及美國的社交風汽水機等，沿路發掘各種範例，幫助讀者了解設計可以扮演怎樣的角色，讓全世界規模最大的公司變得更靈活，更能適應這個複雜多變的世界。這些故事或許是可口可樂公司的一些特例，但它們所處理的挑戰，卻是普遍性的。

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　　如何運用這本書

　　簡單說明一下這本書的組織架構：

　　第一篇，說明設計如何擴大規模，解析可口可樂公司如何運用設計的力量，將公司打造成產值一百七十億美元的全球品牌。

　　第一章，我們處理「設計是什麼」這個大哉問，然後說明如何利用設計創造價值，以及「鎖定目標做設計」可以達到怎樣的成果。

　　第二章，我們深入研究可口可樂公司如何以策略性手法運用設計，將可口可樂擴張成全球普及率最高的品牌或品牌之一。

　　第三章，我們觀察是哪三大現實造成今日市場的新常態：一、棘手問題；二、後網際網路世界所引發的改變；三、必須創造可以分享的價值。當然還有其他因素，不過這三點確實讓大環境的複雜性提升到新層次，挑戰每個企業的成長能力。

　　第二篇，我們討論要具備哪些條件才能加入「十億美元品牌俱樂部」（Billion-Dollar Brand Club），並探討為什麼老牌企業比以往更難維持自己的菁英地位。我們將會檢視，新創事業如何利用設計提升靈活度，以及老牌大企業可以採用哪些方法做到這點。

　　第四章，我們解釋設計可以幫助所有企業快速從失敗中學習，並且快速應變，以便在競爭中保持領先地位。我們舉出三個案例，說明可口可樂公司如何利用設計創造應變能力，包括五音符旋律、南非的人工物流系統，以及重新設計拉丁美洲的數百個零售點。

　　第五章，我們將研究，模組性系統如何幫助企業保持生存和茁壯所需的靈活性。我們舉出三個可口可樂案例：一是它的全球果汁視覺識別系統；二是高密度的芒果栽培創舉；三是自由混搭（Freestyle）汽水機的發展，藉此證明模組性系統的用處。

　　第六章，我們將探討，為什麼類似維基百科之類的開放性系統，可以在企業內部和企業的利害關係人之間，創造更大規模的合作關係。事實證明，這種作法不僅能讓最棒的構想和人才更容易出頭，還能在過程中節省成本。我們將檢視可口可樂採用開放性系統的三個案例：一、可口可樂設計機器；二、「5by20」全球女性創業者培力計畫；三、全球植物環保瓶包裝。

　　最後，在結語中，我們思考在一個設計已經民主化的世界裡，未來會是什麼模樣。我們也探討了大企業可以從新創公司身上學習什麼，以免落入瓦解崩潰的命運，以及新創公司可以跟大企業學習哪些東西，讓自己克服新創的超高失敗率。壯大（building scale-up）將是下一波的創新焦點，它會是大企業和新創這兩者的解答嗎？

　　在這本書裡，我們提供了一些「經驗學習」，幫助所有企業成長茁壯，我們也建議讀者如何利用我們實地測試過的一些構想，在公司的董事會裡得到大家的支持。

　　在「深水區」（Deep End）這一章，我們列出一些參考書目，供有興趣的讀者深入研究書中提到的一些概念，同時刊出我從未公開發表過的〈鎖定目標做設計〉（Designing on Purpose）宣言，那篇宣言是我在可口可樂任職時的頓悟時刻，也是孕育這本書的種子。

　　在這本書裡，我們也會跨出可口可樂的運作場景，了解地毯業如何幫助公司決定「Dasani」瓶裝水的瓶子要用哪種藍色，以及公司如何把巴西蔗渣和俄羅斯樹皮這類生質垃圾，轉變成植物環保瓶包裝。

　　沒錯，這些幾乎都是可口可樂的問題，但是從可口可樂如何利用設計來解決這些問題的過程中，所有企業都能學到教訓和啟發。