增訂版序
救命！我的海洋變成紅色的了
「救命！我的海洋變成紅色的了。」這句話儼然成為全球各地經理人頻頻反映的感想。無論是企業經理人、非營利事業負責人或政府領袖，愈來愈多人發現他們面對的是一片血腥競爭的海洋而想退出。或許你的企業毛利一直縮水；或許競爭愈來愈激烈，將你的貨物壓縮成大宗商品，成本也不斷上升；又或許你知道你會宣布加薪無望。這些都不是我們任何人想面對的情況，然而卻是我們許多人目前所面對的。
你要如何面對這項挑戰？無論你在哪個產業或經濟部門，《藍海策略》的課程、工具與架構都能幫助你迎接挑戰。它可以教你如何跳脫血腥競爭的紅海，透過新的需求與穩健的獲利成長進入無人競爭市場，也就是藍海。
我們當初撰寫《藍海策略》時，用了紅海及藍海作為比喻，因為紅海看似捕捉到多數企業面對的現實情況，而藍海則捕捉到企業能開創的無窮可能性，正如產業歷史創始以來所證實的。十年後的今天，《藍海策略》已經有超過三百五十萬冊的銷量，成為橫跨五大洲的暢銷書，並破紀錄翻譯成四十三種文字，而「藍海」一詞也成為企業的慣用語言。超過四千篇的論文與部落格文章在討論藍海策略，每天還有新的文章持續在全球各地發表。
這些文章的內容十分精采迷人。有些文章是全球各地中小企業主或個人探討本書如何從根本改變他們生活中的觀點，讓他們的專業成就提升到全新的層次；有些文章是高階主管談論藍海策略如何提供洞見，讓他們的企業遠離紅海並創造全新的需求；有些文章是詳述政府領袖如何應用藍海策略，用低成本迅速執行於社會重要領域以達到高度影響力，影響範圍從提高都市與鄉村生活品質，到鞏固國家內外安全，乃至於打破中央與地方政府間的藩籬。
自《藍海策略》初版發行以來，我們向外接觸那些應用書中概念的企業，同時與多家企業直接合作，從觀察人們應用這些概念的心路歷程上學到許多。企業們在執行藍海策略時極為迫切的問題有：如何才能讓所有執行藍海策略的主張一致化（align）？當藍海變成紅海時該怎麼辦？追求藍海策略時要如何避免紅海陷阱？這些重要的問題促使我們推出增訂版。在這裡，我們先概述新增的內容，再簡單歸納以界定與區別出藍海策略的重點，並解釋我們為什麼會認為藍海策略比以往任何時候更加需要，也更為重要。
增訂版有什麼新的內容？
這個版本擴充了一個章節，並增加了兩篇新章。下列是經理人所面對的關鍵挑戰與難處，以及我們該如何解決的要點。
一致性（alignment）
一致性代表什麼意思，為什麼一致性是必要的，以及如何達成一致性。我們發現一項讓企業掙扎的挑戰，即如何讓營運活動體系一致化（包含潛在的外部合作夥伴網絡）以便在實務上創造持久的藍海策略。是否有一種簡單而全面的方法，可以確保企業的關鍵部分，從價值、利潤到人員一致支持藍海策略所需的策略變動？這點非常重要，因為企業往往聚焦在組織的特定層面，未留意其他層面，而這些卻是支持策略持續成功不可或缺的存在。意識到這點，增訂版特別探討一致性在藍海中的問題。我們會介紹一致性成功與失敗的案例，顯示一致性在營運活動中如何被達成與錯失。第九章要解決的是關於一致性的挑戰。
更新（renewal）
何時以及如何持續更新藍海。所有公司的興衰都是基於他們對策略的執行與否。如何隨時更新藍海是企業所面臨的挑戰，因為每個藍海終將會被模仿而變成紅海。關鍵在於了解更新的程序，以確保藍海創造並非偶發事件，而是可以被制度化成組織中重複的過程。在這本增訂版中，我們要處理企業領導者如何將創造藍海從靜態完成轉變為動態的更新程序，包含個別業務與多元化業務的企業層級。這裡我們會說明如何以動態更新程序來創造持久的經濟效益，包含已經達成藍海的單一業務，以及平衡於紅海與藍海計畫間擁有多項業務的企業。與此同時，我們也會點出在現今管理企業營收與未來建立劇烈增長的品牌價值時，紅海以及藍海策略所扮演的互補角色。第十章要解決的是關於更新的挑戰。
紅海陷阱（Red Ocean Traps）
有哪些陷阱，以及為何要避開這些陷阱。最後，我們列出十種常見的紅海陷阱，是企業執行藍海策略時容易犯下的錯誤。當企業試圖航向藍海時，這些陷阱會使他們在紅海中拋錨。讓人們正確構築藍海的關鍵在於解決這些陷阱。掌握這些觀念，就能夠避免陷阱，同時準確應用相關工具與方法，產生適當的策略行動以航向清澈的藍色海洋。第十一章要解決的是關於紅海陷阱的挑戰。
區別的重點有哪些？
藍海策略的目標是直截了當的：即給與任何企業（包含大型或小型的、新增或現有的企業）機會最大化與風險最小化的方式，以增加開創藍海的挑戰。本書挑戰了策略學界幾個長期以來的信念，如果我們必須放大五個區別重點，好讓這本書值得思考，那將會是以下這些。
競爭不應佔據策略思考的核心。太多公司任由競爭驅使他們的策略。藍海帶來生機，但專注於競爭往往會讓公司在紅海中拋錨。這會使競爭（而不是顧客）成為策略的核心。結果，公司的時間與關注都聚焦在分析競爭對手與他們的策略行動，而非了解如何提供買方三級跳的價值，這兩件事是截然不同的。
藍海策略掙脫了競爭的束縛。本書的核心在於將想法由競爭轉變成開創無人競爭的全新市場。我們在1997年的〈價值創新〉（發表於《哈佛商業評論》系列文章的第一篇）中首次提出這個論點，構成本書的基礎。我們觀察到，從競爭中掙脫的公司不會留心在擊敗競爭對手或開拓有利的競爭地位上。他們的目標不是超越競爭對手，而是提供大幅度的價值躍進以超越競爭。專注於價值的創新，而不是競爭對手的地位，驅使公司挑戰產業競爭的所有因素，同時不要臆測競爭對手的動作是否與買方價值相關。
用這種方式，藍海策略解釋了許多企業所面臨的策略矛盾：他們愈是專注在應付競爭，盡其所能去對抗與擊敗對手的優勢，諷刺的是他們看起來會愈來愈像競爭對手。而這種矛盾的的因應方式，就是停止專注競爭、價值創新以及讓你的競爭對手來擔心你。
產業結構不是固定的，而是可以被塑造的。策略學界長期以來都假定產業結構是固定的。由於產業結構固定，企業會以現有基礎來建立他們的策略。因此通常的作法是從產業分析開始，例如五力分析或其前導的強弱危機分析（SWOT analysis）。這個策略就是：讓一家公司的優勢與劣勢匹配現有產業的機會與威脅。此處的策略必然是零和遊戲（zero-sum game），一家公司有所得，另一家公司就有所失，因為企業會侷限於現有的市場空間。
相較之下，藍海策略則顯示了策略如何以有利於企業開創全新市場的方式來塑造產業結構。這種觀點的基礎在於市場邊界與產業結構不是固定的，而是可以透過業者的信念與行動被重新塑造的。正如產業歷史所示，想像每天有新的市場空間被創造出來，而且不是固定的。買方證實他們的交易會跨越替代產業，不會侷限在別人所認定的產業邊界裡。同時企業也證實他們會重新塑造產業，破壞、改變及超越現有的市場邊界，以創造全新的需求。如此一來，策略就會從零和遊戲變成非零和遊戲，在企業特意努力之下，就算是不具吸引力的產業也能變得極具吸引力。也就是說，紅海不必然一直維持紅色。這將我們帶到第三個區別重點。
策略創造力可以被系統化地開啟。自從熊彼得預見孤獨而具有創造力的企業家開始，創新與創造力基本上被視為是一個看不透且充滿隨機性的黑箱。這種對創新與創造力的觀點，不出人意料地，策略學界主要聚焦的是如何在現有市場內競爭，創造出一堆分析工具與架構並技巧性地達成這個目標。不過創造力真的是個黑箱嗎？當談到藝術創作或科學突破時，例如高第莊嚴雄偉的建築或居禮夫人對鐳的發現，這個答案也許是對的。不過談到策略創造力驅使價值創新而打開新的市場空間時，答案是否相同？試著想想汽車業的福特T型車、咖啡業的星巴克，或客戶關係管理（CRM）軟體業的Salesforce.com。我們的研究認為答案是否定的，同時發現到成功創造藍海背後共同的策略模式。這些模式讓我們發展出基本的分析架構、工具及方法，並系統化地連結創新與價值，以一種機會最大而風險最小的方式來重建產業邊界。運氣好的話（當然，運氣在所有策略中永遠扮演一定角色），這些工具，如策略草圖（strategy canvas）、四項行動架構（four actions framework）與重建市場邊界的六大途徑（six paths），會將結構帶入原本擁有非結構化問題的策略，進而開啟企業系統化創造藍海的能力。
執行可以被建立在策略形成之內。藍海策略是一種結合企業分析與人文面向的策略。這種策略體認與注意到人心與新策略一致化的重要性，使得在個人層次上，人們打從心底接受這種策略，願意在執行時超越強制執行並主動合作。為了達到這個目的，藍海策略不會區隔策略形成與執行。雖然多數公司都會將兩者區隔，我們的研究顯示這樣充其量只會讓執行變得緩慢而充滿疑問，甚至機械化地堅持到底。反之，藍海策略從開始就透過公正平程序（fair process）的做法，在研擬與推出策略前，將執行建立在策略之內。
有超過二十五年的時間，我們在許多學術與管理方面的刊物撰寫有關公平程序對決策執行品質上的影響4。當藍海策略問世後，透過援引行動最根本的準則，公平程序已經為執行基礎做好準備：包含組織內部人員的信任、承諾以及自願合作。信任、承諾及自願合作不僅僅是一種態度，而是無形的資產。這些資產讓企業在速度、品質與一貫性的執行下，以低成本快速轉變執行策略時脫穎而出。
以循序漸進的模式創造策略。策略學界已經為策略內容創造了豐富的知識，不過幾乎未曾提及該怎麼開始創造一個策略。當然我們都知道如何研擬計畫，但我們也知道研擬計畫的過程並不會產生策略。簡而言之，我們沒有創造策略的理論。
雖然有許多理論解釋企業為何成功或失敗，但這些理論大都是描述性的，而不是規範性的。缺乏一種循序漸進的模式用以規範企業在具體條件下制定與執行一套高績效的策略。這裡介紹的這種模式，在藍海的背景下，能帶領企業避開「市場－競爭」（marketcompeting）的陷阱，並達成「市場－創造」（marketcreating）的創新。這裡提出的策略研擬架構奠基於過去二十年許多公司實地運用我們的策略作法。當經理人規劃創新與創造財富的策略時，這種模式會幫助他們付諸行動。
為什麼藍海策略的重要性與日俱增？
我們於2005年初次發行《藍海策略》時，有許多力量在推動創造藍海的重要性。事實上，那些名列前茅的現有產業競爭愈來愈激烈，對成本與利潤的壓力也愈來愈大。因此這些力量從未消失，相反地，只會愈發強大。但除了這些因素，過去十年來數種新的全球趨勢陸續出現，其速度是我們當初出版這本書時少有人能夠想像的。我們認為這些趨勢會讓創造藍海在未來成為更重要的策略性任務。在此我們列舉出其中幾項，但不包含所有的範圍或內容。
愈來愈需要創造新的解決方案。只要看看那一長串與我們息息相關的產業：健保、十二年國民教育、大學、金融服務、能源、環境及政府，這些產業的需求很高，但資金和預算卻很少。在過去的十年裡，產業裡的每個人都面臨到嚴肅的課題。歷史上難得有這麼多產業與部門的策略家需要從根本上重新思考。為了維持重要性，所有策略家不斷去重新構想他們的策略，以更低的成本來實現價值創新。
公眾傳播的使用與影響力的提升。很難想像十年前企業仍掌控了絕大部分對公眾宣傳其產品與服務的信息。今天那種情況都已成為歷史。社群網站、部落格、微博、影像分享服務（video-sharing service）、用戶導向內容（user-driven content）、網路評等（InternetRatings）的浪潮於全球各地無所不在，其力量與信度也已經從企業移轉到個人身上。為了避免在這種新的現實環境中成為犧牲者而是成為勝利者，你提供的產品必須更優於以往。如此一來才能讓人們在推特上對你高聲讚揚而非批判；給你五顆星的評等；給你按讚（thumb up）而不是按噓（thumb down）；在社群媒體網站將你的產品列為最愛；甚至驅使人們在部落格上推薦你的產品。幾乎所有人都擁有一個全球性的擴音器時，你不能隱藏或過度行銷跟別人一模一樣的產品。
未來需求與成長的地點發生改變。如今，全球各地的人們在談論市場未來的成長時，很少會提及歐洲與日本。即使是美國，雖然仍為全球最大的經濟體系，但就未來成長性而言已經愈來愈往後排靠近。像中國、印度或巴西這樣的國家，反而名列前茅。在過去十年裡，這三個國家都已經加入全球十大經濟體系的行列。然而，新一代的大型經濟體系不同於以往的大型經濟體系。過去已開發國家的大型經濟體系是用高所得消費全球生產的商品與勞務，新興的大型經濟體系卻是由低所得（雖然正持續上升）的大量公民人口所組成。這使得企業生產可承擔之低成本商品的重要性比以往任何時候都更為關鍵。但別被愚弄，單單是低成本還遠遠不夠。這些人口使用網際網路、行動電話以及全球頻道電視的情形愈來愈普遍，因而提升他們的成熟度、需求與欲望。當顧客愈來愈精明，要抓住他們的想像力與荷包，產品的低成本與差異化兩者缺一不可。
成為全球性企業的速度愈來愈快也愈來愈簡單。傳統上，全球主要的企業大多來自美國、歐洲及日本。不過，這種情況正以飛快的速度在改變。過去十五年來，《財星》全球五百大企業中，中國企業的數目已經增加二十倍以上，印度企業的數目增加到八倍左右，拉丁美洲企業的數目也增加了一倍。意味這些新興經濟體系不僅僅代表新的需求市場被開啟，也代表新的潛在競爭對手，他們面對全球的野心不亞於豐田汽車（Toyota）、通用電器（General Electric）或聯合利華（Unilever）。
但從這些大型新興市場崛起的並非只有企業而已，這不過是預警中的冰山一角。過去十年來，在世界各地發展成全球性企業的成本與簡易性出現根本上的改變。這是任何企業都不能忽視的趨勢。只要考量幾個事實：由於架設網站的簡易性與低成本，任何企業都能擁有一個全球性的店面；現在來自任何地方的任何人都能透過網路募捐（crowdfunding）籌備資金；有了像Gmail與Skype的服務，通訊成本明顯下降；交易信託現在可以透過使用類似PayPal的服務迅速且經濟地達成，而類似阿里巴巴（Alibaba.com）的公司則讓全球搜尋與供應商檢查變得相對快速與容易；同時還有相當於全球企業名錄的免費搜尋引擎；至於全球性的廣告，推特（Twitter）與Youtub也都可以免費用來行銷你的商品。在成為全球性企業的低進入成本下，有愈來愈多新的業者加入全球市場並銷售他們的產品或服務。當然，這些趨勢非但沒有減輕各種成為全球性企業的障礙，甚至還讓全球性競爭更為劇烈。要從過度擁擠的市場中脫穎而出，你需要透過價值創新來開創市場。
如今，我們都面對極大的挑戰與極多的機會。藉由提供企業適用的方法與工具去追求藍海，我們希望這些觀念能夠幫助企業迎接挑戰並創造機會，讓我們都變得更好。畢竟策略不僅僅適用於企業，還適用於所有人：藝術、非營利單位、公共部門，甚至國家。我們邀請你一起加入這趟旅程。有一點是很明確的：這個世界需要藍海。
推薦序
擺脫紅海陷阱的心智模式
十年前，《藍海策略》成為全世界管理界的暢銷書。十年後，兩位作者發行了《藍海策略增訂版》，在原有的藍海策略裡增加了新的章節。本書可以分為三部曲，第一部，藍海無所不在，包括開創藍海、分析工具與架構。第二部是擬定策略的原則，包括重建市場邊界、聚焦願景而非數字、超越現有需求、建立正確策略次序。第三部分是執行策略的原則，除了原有的克服重大組織障礙、結合策略與執行外，另外增加了三章。分別是：第九章，讓策略主張一致化。第十章，更新藍海。第十一章，避免紅海陷阱。
第九章「讓策略主張一致化」牽涉到執行面。要找到藍海策略，選對策略非常重要，但最後的成敗還是在策略的落實與執行。所以要做到內部各事業部的方向一致，外部的供應鏈也必須配合。蘋果的iPhone如果沒有鴻海的支援，沒有其他的零組件商的全力協同配合，蘋果的手機不會如此成功。因此怎麼創造價值主張、利潤主張跟人員主張的一致化，是一個非常關鍵的活動。這三種策略主張是一種組織架構，確保企業在擬定與執行策略時採取全面性作法，只要有一個環節沒有一致性，即便你選到對的藍海策略，最後也無法成功。
第十章「更新藍海」的主要觀念是：如果一家企業找到一個藍海，策略執行也成功，勢必會吸引很多跟進者模仿。因為藍海的利潤太好，所以跟進者一定會緊緊跟在後面不斷進逼。而原本在藍海內的業者，如何創造阻擋模仿者的障礙來延長原有的藍海，顯然是一大關鍵。蘋果從他的iPod、iTunes到iPhone、App Store到iPad，這種有組織能力的系統化思考跟價值創新行為，是更新藍海最重要的。反觀Microsoft，在Operating System及Office稱霸，但卻遲遲沒有進入新的領域延續他的藍海，藍海就會逐漸變成紅海。
第十一章是避免紅海陷阱。心智模式是一種習慣的思維，變成一種習以為常、理所當然的認知。而心智模式會影響策略的選擇和形成。相信很多人都已經知道藍海策略，可是為什麼還是有很多企業會陷入紅海？本書提到了會讓人陷入紅海的心智模式，也就是要去避免的紅海陷阱。這樣的紅海陷阱有十個：
●第一個紅海陷阱是：
認為藍海策略是顧客導向的策略。
●第二個紅海陷阱是：
認為開創藍海必須在核心產業外冒險。
●第三個紅海陷阱是：
認為藍海策略與科技創新有關。
●第四個紅海陷阱是：
認為開創藍海必須第一個進入市場。
●第五個紅海陷阱是：
認為藍海策略等於差異化策略。
●第六個紅海陷阱是：
認為藍海策略等於低成本策略。
●第七個紅海陷阱是：
認為藍海策略與創新相同。
●第八個紅海陷阱是：
認為藍海策略是行銷理論或利基策略。
●第九個紅海陷阱是：
認為藍海策略視競爭為壞事。
●第十個紅海陷阱是：
認為藍海策略與創造性破壞或中斷相同。
紅海陷阱的心智模式影響很多決策者在策略上的選擇，造成思維限制。近二十年來，台灣企業主的主流心智模式，也就是所謂成功的慣性，是低成本導向的代工成長策略，這樣的模式一直以來也扮演著台灣企業成長的動力。這段時間也正逢手機、電腦、筆電等消費性電子科技產品的新需求產生，一旦需求被創造出來，產品售價下降，需求量一定會增加，低成本代工策略得以成功。確實是在需求創造的時間點創造了藍海。但當強大的競爭者進來以後，藍海變成了紅海，如果仍沿用以前成功的心智模式，就會掉入紅海陷阱，此時企業不但無法再創新的市場，還會讓自己在紅海陷阱中愈陷愈深。
朱博湧
國立交通大學管理科學系教授
兼創業與創新學分學程執行長
