前言



失物招領



　　每天早上，我走進皮克斯動畫工作室，經過我們二十呎高的吉祥物「頑皮跳跳燈（Luxo Jr.）」雕像，通過雙門，進入玻璃天花板的壯觀中庭，完全以樂高積木組成、真人大小的巴斯光年和胡迪就站在那裡。我走上階梯，經過我們十四部電影角色的素描和畫像。這裡獨特的文化總是令我感動，雖然走過這裡不下千次，我從來不覺得厭煩。



　　皮克斯園區占地十五英畝，從前是罐頭工廠，位於舊金山海灣大橋旁。這棟大樓是史帝夫．賈伯斯親手設計（名字就叫做賈伯斯大樓），出入口動線設計能鼓勵人們打成一片、相互溝通。大樓外有足球場、排球場、游泳池，還有六百個座位的露天劇場。訪客也許只覺得這裡建築精美，不知道廠房是以社區概念為基礎。賈伯斯希望這棟建築能夠強化我們合作的能力。



　　我們鼓勵動畫師陣自己的意思布置個人工作空間，有人把辦公空間打造成懸掛迷你吊燈的粉紅玩具屋，也有人用竹子搭建茅草小屋，或是以保麗龍精心製作十五英尺高的塔樓，乍看之下幾可亂真，就像以石材砌成。公司每年會舉辦「皮克斯狂歡派對」，讓員工組成的搖滾樂團在前方草坪的舞台上掏心嘶吼、爭妍奪目。



　　我們希望員工能夠表達自我，訪客往往對此留下深刻印象。經常有人告訴我，參觀皮克斯，他們能夠感受到我們的能量、同心協力的精神、無拘無束的創造力以及無限的可能，這讓他們覺得有點惆悵，彷彿他們自身的工作少了點什麼。我告訴他們，那種活力十足、沒大沒小，甚至怪誕的氣氛，正是我們成功的關鍵。



　　但是那不是讓皮克斯變得特別的原因。



　　皮克斯的特別，在於我們承認自己一定有問題，其中有很多我們看不到。我們努力發掘問題，即使這樣做並不容易。假使遇到問題，我們會盡全力解決。這才是我每天早上開心上班的原因，這成為我的動力，讓我有明確的使命感，遠遠超過精心策畫的派對或在塔樓裡上班。



　　不過，有一陣子我看不到目標，而且時間點可能令你驚訝。



　　一九九五年十一月二十二日，《玩具總動員》在美國上映，創下感恩節首映票房紀錄，《時代雜誌》說這部電影「別出心裁」；《紐約時報》以「十分出色」、「詼諧機智」來形容；《芝加哥太陽報》說我們「匠心獨具」；《華盛頓郵報》表示，要找到能夠相提並論的電影，得追溯到一九三九年的《綠野仙?》。



　　《玩具總動員》是第一部完全以電腦製作的動畫長片，為了製作這部電影，我們傾注所有毅力、藝術才能、技術和耐力，製作團隊一百多名成員經歷了無數困難，同時深知公司的存續全靠這八十分鐘的實驗。五年下來，我們堅持以自己的方式製作《玩具總動員》，拒絕接受迪士尼高層主管建議。他們根據自身製作音樂劇的成功經驗，認為我們也應該在片中加入大量歌曲。我們不止一次重寫劇本，確保故事看起來真實。我們日以繼夜地趕工，週末和假日都加班，幾乎沒有任何怨言，我們雖然是財務窘困、初出茅廬的工作室，卻秉持簡單的信念：只要做出自己想看的電影，別人也會想看。很長一段時間，我們覺得自己在做不可能做到的事，時常擔心皮克斯的未來。成功之後，皮克斯突然成為典範，證明藝術家要相信自己的直覺。



　　《玩具總動員》成為該年最賣座的電影，全球票房高達三億五千八百萬美元，但是讓我們引以為榮的不只是數字，畢竟金錢只是衡量公司成功的方法之一，通常不是最有意義。讓我覺得最有成就感的是我們創作的故事，影評人提到《玩具總動員》時，雖然會說影片是以電腦製作，但是重點多半放在感人的情節和豐富立體的角色。我們運用許多創新技術，卻沒有讓科技遮蔽我們真正的目標：製作好看的電影。



　　《玩具總動員》實現我二十多年來追求的目標、童年的夢想。我在一九五?年代成長，一直想成為迪士尼動畫師，卻不知如何達成。我憑著直覺，踏上當時全新的電腦繪圖領域，雖然不會畫圖，我一定能找到別的方法完成夢想。念研究所時，我悄悄立下製作出第一部電腦動畫電影的目標，並在接下來二十年不斷努力朝著目標前進。



　　現在，每天驅動我前進的目標已經達成，剛開始，我覺得好輕鬆、開心。《玩具總動員》上映後，為了確保我們未來能夠繼續獨立製作電影，皮克斯隨之上市。我們開始製作《蟲蟲危機》和《玩具總動員2》，一切看似順利，我卻茫然若失。實現目標後，我找不到生活的框架。這真的是我想做的嗎？我開始問自己。這樣的想法讓我驚訝、困惑，我沒有讓別人知道。皮克斯成立後，我一直擔任皮克斯總裁，我喜歡皮克斯，也喜歡這裡代表的一切，但是我突然失去目標。就這樣了嗎？我是不是應該迎接新挑戰？



　　我的意思不是皮克斯已經「達到目標」，或者我的任務已經完成，我知道皮克斯還要面對許多挑戰，公司迅速成長，我們除了要讓股東開心，還要忙著製作兩部新電影。總之，我的工作依舊忙碌，但是我內心的使命感已經消失，讓我睡在研究所的電腦室，只為了有更多時間使用電腦、讓我徹夜思考、驅使我每一天來上班的動力不見了。我花了二十年打造火車、鋪設軌道，如果工作只剩駕駛火車，我會覺得很無趣。製作一部又一部的電影是否能讓我滿足？我的組織原則是什麼？

整整一年後，答案才出現。



　　我的職業生涯似乎注定一隻腳要站在矽谷，另一隻在好萊塢。一九七九年，喬治．盧卡斯拍完賣座的《星際大戰》，他雇用我，要我把高科技帶入電影。盧卡斯影業不在洛杉磯，而在舊金山灣北端。我們的辦公室位於聖瑞菲爾市，距離矽谷的心臟帕羅奧圖市大約一小時車程。當時半導體和電腦產業正在起飛，矽谷開始出名，我們的地理位置讓我能夠近距離觀察許多新興的硬體、軟體公司，以及不斷成長的創投業。短短幾年間，這些集中在沙丘路的公司將會主導整個矽谷。



　　那是變化多端、充滿活力的時刻，我看到很多新創公司一舉成名，然後默默消失。我在盧卡斯影業負責把科技帶入電影製作，所以我有很多機會和不同公司的領導人合作，例如昇陽公司（Sun Microsystems）、視算科技（Silicon Graphics）和克雷電腦（Cray Computer）的高層主管，後來也和一些人很熟。我當時主要是科學家，不是經理人，所以我密切觀察，希望能從中學習。我逐漸發現一種模式：一個人想到很棒的點子，得到資金，找來很多聰明人開發並銷售產品，得到大量關注。最初的成功帶來更多成功，公司吸引優秀的工程師加入，也找到大客戶，幫他們解決有趣和備受矚目的問題。公司漸漸成長，很多文章介紹他們如何「典範轉移（paradigm shifting）」，公司總裁成為《財星》雜誌封面人物，他們散發出驚人的自信，相信自己一定極度優秀，才會達到頂峰。



　　但是他們後來會做一件蠢事，不是回想起來愚蠢，而是當時就顯然很不智。我想了解究竟是什麼因素，導致聰明人做出錯誤的決定，使公司偏離軌道？我相信他們當時認為自己做得很正確，看不見可能造成威脅的問題，因此公司像泡泡般膨脹，然後破碎。我感興趣的不是企業的起起落落，或是環境如何隨著科技改變不斷變化，而是這些領導人似乎過度重視競爭，沒有思考其他可能導致毀壞的力量。



　　這些年來，皮克斯一直努力尋找出路，我們一開始是銷售硬體，接著是軟體，也製作過動畫短片和廣告。我問自己：如果皮克斯有朝一日能成功，我們會不會也做出愚蠢的決定？留意別人的錯誤能否幫助我們察覺問題？還是成為領導人後，會對威脅企業前途的問題視而不見？顯然，很多聰明、有創意的領導人看不到公司的問題。我決心找出其中原因。



　　《玩具總動員》上映後，我整整思考了一年才發現，解開這個謎團是我接下來的挑戰。我決心不讓皮克斯被破壞這麼多企業的力量摧毀。我找到新目標，更清楚了解我身為領導人，不但要學習如何建立成功的公司，也要培養能夠持續發展的創意文化。把注意力從解決技術問題轉移到完善的管理哲學後，我再次感到振奮，這是另一個啟發人心的任務。



　　我努力在皮克斯創造一種能夠在公司創辦人史帝夫、約翰．拉薩特和我離開之後，依然存在、能夠永續的文化。不過我也希望和其他領導人，以及所有在藝術和商業之間努力尋找平衡的人，分享皮克斯的基本理念。你手上拿的這本書，就是我努力的成果。



　　這本書不只適合皮克斯團隊、娛樂圈主管或動畫師閱讀，所有在鼓勵創意和解決問題能力的環境工作的人也能從中獲益。我相信無論什麼行業，優秀的領導人都要幫助創意人才發揮所長。迪士尼在二??六年收購皮克斯之後，我和長久的夥伴約翰．拉薩特同時帶領皮克斯和迪士尼動畫，目標是讓員工盡情發揮，我們相信員工很有才華、希望有所貢獻，但是也知道在無意間，我們可能扼殺那些才華，所以要努力找出問題，加以解決。



　　我花了將近四十年，思考如何幫助有企圖心的聰明人共事和合作。主管的職責是創造肥沃的環境，然後好好維護，同時留意出現可能破壞平衡的事物。我真心相信每個人都有發揮創意的潛能，我們應該從旁鼓勵。不過，我對於經常被忽略、會破壞創造力的阻礙更感興趣。