序言

致謝



Part 1化願景為事實



1 價值觀的養成

鮑爾一家不虞匱乏、家道殷實，重視為人正直、受人尊敬遠甚於金錢。馬文不僅勤勉節約，也勇於冒險。



2 願景

馬文發現，執行長身邊往往缺乏獨立客觀的顧問，能提供組織和經營的建議。因此專業領域的事務所在商業界有成長空間，他為此感到非常興奮。



3 管理顧問專業與麥肯錫公司

「我們有的不是顧客，而是客戶。我們不屬於哪一門行業，而是自成一門專業。我們沒有商業計畫，而是遠大志向。我們沒有規則，而是價值觀。我們就是管理顧問，不是經理人、業務員，也不是營造商。」



4 影響深遠的關鍵九大決策

馬文制定、鼓吹、採納成千上萬則符合願景的決策，同時也適應這千變萬化的世界。從一開始他就知道，公司應該擁有什麼樣的價值觀，他的所有決策都與願景一致。



Part 2領導者中的領導者



5 領袖特質

馬文把他的商業智慧和領導模式，傳授給管理顧問、客戶和企業董事會。這些特質帶來勇氣，正因人人具備勇氣，才會大膽追求卓越。



6 激勵客戶勇於改變

和客戶合作時，馬文總是鼓勵他們擔當起領導大任，激發他們組織中成員的勇氣，發揮主動性、勇敢面對老闆、傾聽他人意見，摒棄層級的控制和成規。正如彼得•杜拉克所說：「每一家成功企業的背後，都曾有人做出勇敢的決定。」



7 培育下一代領導者

馬文始終堅信，人才是組織中最重要的資產。培養人才並授之以權，需要誠信、尊重、關愛和信任。透過奧美廣告創辦人大衛•奧格威等人的例子，揭示馬文如何直接影響他們的處事方式、風格以及成就。



後記



附錄一　年表

附錄二　生平簡介

附錄三　馬文在一九六四年麥肯錫合夥人大會的發言



注釋

序言



　　馬文．鮑爾既是偉大的領袖，也是偉大的導師。他不認為領導風範可以向外傳授，卻相信可以對外學習。我曾有幸觀察到，他強烈深沉的個人魅力接二連三地影響商界人士與合作同儕。接二連三，那就是他的方式。

　　

　　我掌管哈佛商學院時，導入了師法於馬文．鮑爾的經驗：將投資人才與想法視為首要之務，成為知識創投者；打造生氣勃勃、養分充足且充滿人性化的環境與氛圍，這樣對每一個人的好處都遠大於自私地各自逐利。正如馬文所說：「如果讓每個人從事自己真正感興趣的工作，自然會創造最佳成績、付出最大貢獻，而且還會成就最親愛的大家庭……」

　　

　　1933 年，馬文加入麥肯錫（McKinsey），當時誰也不知道管理諮詢這一門專業的前景如何。商業與科學大不相同，因為任誰也無法在四十八小時內完成實驗，甚至五年都還要打個問號。當馬文用自己的方式定義麥肯錫的專業與特色時，實際上是打造出一門新行業；爾後他憑著遠見與勇氣大膽聘用哈佛等名校高材生，讓他們與商業領袖共事，等於再造這個產業。他證明了，不必然非得延請退休執行長為資深高階管理者提供建言不可－－年輕、聰穎、受過良好培訓，而且正直有為，還能極富效率完事，如此便綽綽有餘，男女皆然。這可是一大變革。

　　

　　2003 年 1 月，這位導師和產業先鋒溘然長逝。馬文的理念奠基於根本的人性，即尊重他人與自尊自強。他之所以成為產業先鋒，在於採用全新手段，把基本價值帶進商業界，協助領導者建立價值觀，指引自身領導力的方向。他珍視年輕人的想像力，也了解新想法的威力強大；他懷抱無比堅定的信念，而且深切關懷自己的「學生」；他從未停止創新、學習或教誨。

　　

　　正如天下所有偉大的導師，他的教誨持續影響著後人，遠超越他九十九年半的生命歷程。每一位馬文的弟子都承襲衣缽，歌詠「馬文的故事」，並傳授他人。我衷心相信，他的故事值得完整流傳後世。他的想法、遠見和價值觀至今依然適用，一如一個世紀前他出生那一天。時間將會證明它們有多麼禁得起考驗。