香港二樓書店 > 這是我們的船：卓越團隊的領導技巧

序

　　已故大聯盟傳奇投手薩奇．佩吉（Satchel Paige）以警世名言著稱。他勸人們「任何時候都避免逃跑」、「小心壞習慣。」以及「別吃炸肉，不然容易上火。」最令人莞爾的是：「別回頭，有東西快追上你了！」但薩吉說的不完全對，我發現，當我越是回頭回顧過去，就越懂得現在，這也是本書的重點 : 自從六年前，我寫了第一本書《這是你的船》之後，有幸學到許多意想不到的經驗。

　　《這是你的船》敘述我和全體官兵如何將一艘擁有高科技，但未能發揮實力的導彈驅逐艦「班福特艦」（USS Benfold），打造成美國海軍中最優秀的軍艦。這本書後來登上了商業類暢銷書排行榜，並使我在2001年退役之後，展開了事業的第二春：巡迴演講。我多數的時間花在對企業領袖演講，幫助他們將班福特艦的經驗運用於所面對的挑戰。現在，我每年演講一百多場。

　　我發現《這是你的船》似乎只是個開始，所以我又開始寫作。現在，我體悟了我獨特的薩奇主義：「過去」不僅快追上我，而且替「現在」提供了嶄新的詮釋。

　　我年僅四十便離開美國海軍，那時我的教育訓練事業正要起步，並持續發展至今。來聽我演講的企業界領袖給了我許多回饋，我虛心傾聽學習。我花了許多時間思考我的軍旅經驗，並將其與聽眾真實生活中所面臨的挑戰做比較。我很重視與過去在班福特艦共事的其中310名官兵保持聯繫，他們的回憶讓我從中獲得新的體悟。因此本書要傳達的訊息也和《這是你的船》一書不同。

　　最大的改變顯現於兩書的書名差別，現在我知道，這應該是「我們的」船，而不僅是「你的」船。身為一位努力想在軍隊中出人頭地的年輕海軍上校，過去的我太自我中心。我當時明白，想從表現中庸進步到出類拔萃，唯一的方法就是與全體官兵一起為此目標打拼。我必須使他們共同對這艘船以及它的使命負責，說服他們通力合作，而非在防水隔間裡彼此競爭。那時我試著站在全體官兵與我的顧客（戰鬥團指揮官）之角度思考，我努力猜想指揮官的需求，甚至在他還沒發現自己的需求之前。

　　我過去的方法的確有效，我們一起將班福特艦打造成太平洋艦隊中最顯赫的一艘軍艦，成為海軍上將有困難任務時最想派遣的驅逐艦。我們是明星，是全太平洋艦隊中最可以立即上戰場的隊伍，並在1997年獲得史坡堪獎（Spokane Trophy）殊榮。當時我最大的錯誤在於，從不曾站在同儕（也就是其他艦長）的立場思考，如果我沒有犯這個毛病的話，就會發現班福特艦已因備受讚揚而變得有點驕傲自大。艦隊中的其他艦長並不希望他們的船與班福特艦並駕齊驅（我從前還以為他們如此希望），有些艦長甚至樂於看到我們疲於奔命。

　　當時我雖然知道，自己的人員必須透過團隊合作，才能使班福特艦更上層樓，但我並沒有把這個體認發揮到更高的層次，也就是未把班福特艦視為整個戰鬥團中的一員。因為目光短淺，在擔任班福特艦長的兩年間，我不曾幫助過其他軍艦，反而因班福特艦的表現勝過他們而沾沾自喜。事後看來，我承認我的野心侷限了我的視野，且損及了更高的任務目標。當時的我不夠成熟睿智，所以沒想到：如果其他任何一艘船任務失敗，將造成航空母艦沉沒，整個戰鬥團也會失敗。如此一來，班福特艦是不是其中最好的一艘軍艦一點也不重要了。

　　受惠於時間的沉澱和他人的經驗，現在我想傳達不一樣的訊息。我想對船上的每位官兵說：這不只是「你的」船，而是「我們的」船，它屬於並依賴著船上的每一分子；而它同時也是艦隊的一部分，全體官兵需要對整個艦隊更高層次的目標任務負責。感謝七年來數千名聽眾，因為他們，我明白了唯有參與其中的每個人都對更高層的目標負責，我所提出的原理與技巧才可能獲得極致成功。我必須重新思考這些原理技巧，也因此得到了一些過去在班福特艦上難以想像的新體悟。

　　接下來的章節中，我制定了一條可幫助領導者及其團隊實現偉大夢想，並通向偉大成功的路徑；也提供了一些可供確認是否進步的指標。每個章節都敘述了一些優秀領導者的關鍵技巧，並將其淬鍊為一系列融合我自身以及其他領導者的經驗。

　　以下是各章節主題的快速預覽與重點摘要：

　　● 激勵人們跨出正確的第一步並自信地向前邁進，是任何成功事業的關鍵。下馬威會造成新成員對他們本應迫不及待著手的任務產生不必要的惶恐，而惶恐很可能會延遲任務的達成。第一章，我將告訴領導者如何吸引對的人才、如何用溫暖和歡迎的方式帶領他們上任，並使他們快樂且期待每一天的工作。

　　● 成功的組織總是卓越的。但即使是優秀稱職的人才，也可能會因公司對卓越的定義和其規定的達成方式感到為難。第二章建議你如何向員工展現何謂卓越，並激勵他們自動自發達成目標。藉由共同決策，訓練員工建立自信，給予低階員工尊嚴，並讓每一分子共享組織成功的利益，如此可以大幅加速目標的達成。你越快將它變成「我們的」船，你與全體成員將越快可以全速前進。

　　● 理論上，直言敢諫者應該受到鼓勵；但實際上，面對帶來壞消息的人，領導者總是在還沒了解狀況之前就先對他們開砲（甚至完全不試圖了解狀況）。面對現實吧，即使了解最壞的真相對他們有益，一些沒耐心的長官仍喜歡「唯唯諾諾的人」。其實領導者有巨大的誘因鼓勵說真話。第三章將告訴你如何獎勵坦誠，即使它令人不悅。將你的個人偏好藏在心裡，以免馬屁精像隻鸚鵡般重複你想聽的話。你應該作為員工的表率，公開地將壞消息在第一時間回報給你的長官，並私下挑戰上級不合理的決策（當然，要注意措辭）。

　　● 不用心的領導人可能為組織帶來浩劫，破壞團結，使員工感到厭惡而開始躲避混亂的局面，並等待時機跳槽。很快地，合作消失了，員工開始爭吵、搞破壞，整個公司徹底癱瘓。第四章敘述如何團結員工，使其成為即將成功的高效率團隊。不可缺少的步驟包括：制止未經思考的對立、將團結合作視為第一優先、訂立高標準、儘可能地使工作變得有趣，並不吝給予讚美。

　　● 「大膽信任，小心求證」是美國前總統雷根愛說的一句話。我說：明辨而後信任。你必須禁止管理階級中的迂迴、前後矛盾、操弄、自私等行為。下屬們能夠認清一個領導者是否只重視個人野心，而不再信任他。直覺告訴他們，這樣的老闆將會毫不猶豫地為了自身利益而犧牲部屬。第五章解釋如何創造信任的環境，唯有在如此的氛圍中你的團隊才能夠變得最優秀、最具生產力。我的建議是：表現出你將員工放在優先地位、信守承諾，或清楚解釋你為何無法守信、尊重員工，以及適當授權。

　　● 模稜兩可或不清不楚的指示無法激發卓越。在當今高速運轉的全球經濟中，模糊的言辭就跟模糊的帳簿一樣，會扼殺你的事業。清楚明確的訊息是注入職場目標與意義的關鍵。第六章敘述我在軍中使官兵團結合作的方法。你可以重申公司過去的成就以激勵員工、確保所有人都了解其工作的必要性、強調核心價值、避免分散注意並專注於真正重要的事情。

　　● 多彩多姿的人生與蓬勃發展的事業都難免有風險。莽撞行事不僅必須避免，更是不智。為了將風險降到最低，最優秀的領導者會衡量成功機率，並準備好B計畫，以在最佳途徑行不通時仍能降低風險，確保成功。第七章將帶領你通過風險的汪洋，告訴你如何替自己的賭注避險，避開不值得的風險，並分辨何種風險是不容忽視的。

　　● 「以身作則」雖是老生常談，但如果你不作員工的表率，他們是不會照做的。領導者無從選擇。當你領頭時，人們會密切觀察你的一言一行，從中尋找關於你的個性、你心中真正想法，以及你對他們的期望等相關線索。在第八章中，我將提供建議，告訴你如何將員工對你的檢視轉化為機會教育。你的失敗，可以為以你為師的人提供強而有力的教訓。那些不計個人利益，無私地幫助員工邁向成功的人，是最優秀的老師。最後一點也很重要，優秀領導者以身作則的最佳表現可以簡化為四個字：做對的事。

　　《這是我們的船》的某些內容，來自我與前官兵的自身經驗，而接下來的章節則分析了一些我到現在才得以從領導者的角色所察覺的微妙改變，不論是團結與激勵官兵、以身作則，還是承擔值得的風險。

　　有些人願意全力以赴、勇於任事，成為最有用的員工，也是老闆有重要任務時想派出的最佳人選。對於這些人因此而獲得的獎勵，我在這幾年有了更寬闊的看法。他們因此而獲得的不只是褒獎、尊重、升遷，還包括可決定自己要如何過每一天。對工作全力以赴的人能獲得的最佳獎勵是——能夠掌握自己的命運。

　　在人生的比賽中，我們與其他許多力量競爭，但最重要的是，與自己競爭。在海軍官校時，我的學業表現不甚傑出，我雖擁有好學生的潛質，但僅以及格自滿。某位教授甚至曾對我說，我永遠也當不了軍官。畢業後，我拼命努力想證明他是錯的，我每天工作得比別人更久，想追求良好的績效。如今回想起來，我當時並非與同儕競爭，而是與自己競爭。

　　第一次準備接掌班福特艦時，我開始思考大局，我領悟到：我不只想跟自己競爭，我還要留下精神遺產。我想著我的偶像，愛德華．班福特（Edward C. Benfold），班福特艦即是以他之名命名。他在韓戰時擔任軍醫。某天下午，當他正在照料兩位受傷的陸戰隊員時，他們的散兵坑遭到敵軍手榴彈襲擊。班福特拾起手榴彈攻擊接踵而來的敵軍，炸飛了敵軍與自己，但拯救了那兩名陸戰隊員。

　　接掌以他命名的軍艦時，我想以他殉難時留下的榮耀、勇氣與正直領導他的官兵。我要他永遠以班福特艦為榮。因此，我和官兵們總是試圖做對的事。

　　我的另一個偶像是我的父親，一位二戰退役軍人。他對我們兄弟姐妹來說，堪稱是卓越和同理心的最佳表率。接掌班福特艦時，我體認我必須努力做到像他一樣。我知道如果有一天我繼承了他的志業，將肩負深重期許。2003年，在他過世前四個月，他的腳痛得厲害，所以我買了雙新鞋給他。他去世後，我向母親要回了那雙鞋；現在我仍穿著那雙鞋，並且會永遠保留它。

　　當你閱讀本書並思考著自己的領導旅程時，請好好地檢視你正在創造的精神遺產，並問問自己：將來是否會有人願意繼承你的志業？以下是許多追求精神遺產的故事，以及這些人如何試圖掌控自己的命運。