推薦序1?? ?贏在執行力
創辦英特爾(Intel)、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫(Andy Grove)教會了我一些非常珍貴的東西。
其中之一是在「賽揚」(Celeron)微處理器的會議上,這是他和幾位同事一起研發出來的。當時,我是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論,我辨察出英特爾面臨到一個威脅:超微半導體(AMD)和賽瑞斯(Cyrix)這兩家公司進攻微處理器低階市場,銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商,取得了相當的市場佔有率,並且開始進攻更高階市場。英特爾必須迎擊。
會議中場休息時,葛洛夫問我:「我該怎麼做?」我立即回答:必須設立一個獨立自主的事業單位,有自己的間接成本結構與銷售團隊。
葛洛夫以他特有的低沉嗓音說:「你真是個天真的學者!我是問你,我該如何做,你卻告訴我,我要做什麼。」接著又說:「我知道我必須做什麼,只是不知道要如何做。」當下,我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯,我是天真的學者,竟然讓他看出我不懂「什麼」(what)與「如何」(how)的差別。
在飛回波士頓的途中,我不斷思忖是否應該改變我的研究重心,嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來,我放棄了這個想法,因為實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是,我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分,我們稱之為「策略」,收穫頗為豐富。
多數的策略研究者、顧問及商管書作者為我們提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」(snapshot)。在某個時點上,呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異,或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們:若你也想和這些「模範生」做得一樣好,那麼你最好照著他們的方法做。
然而,我的同事和我沒有選擇「照相」這門專業,而是選了「電影」製作——這裡所指的並非你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」,敘述什麼原因導致什麼情況的發生,以及為什麼。這些理論構成這些影片的「情節」。不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝,我們的影片情節具有十足的可預測性:你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業,再重看影片;也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節係基於因果理論,因此完全可以預測這些行動的結果。
「那不是很乏味嗎?」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說,或許吧;但對必須知道自己採行的策略——亦即他們的「方法」(what)——是否正確的經理人而言,需要盡可能高的確定性。由於理論就是這些影片的情節,你可以倒帶重看,以了解在某個時點上,什麼原因導致什麼結果,以及為什麼。這些影片的另一個特色是:你也可以看到未來——在未來實際來臨之前。你可以根據身處的不同狀況,改變計畫,並且看到改變後的結果。
我想,以下所言並非自誇:我們在策略、創新與成長等方面的研究成果,已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生相當大助益,使他們比以往更常成功、更能維持成功。
如今,尚待努力發掘的部分是,在變革期間該「如何」(how,做法)管理公司?直到本書問市前,這個部分的相關研究甚少。原因就在於,策略的因果理論(亦即「what」的部分)通常來自於深入研究一家公司,例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分,每家公司都隨時在發生,因此你不能只研究一家公司的這種現象一次,就發展出相關的理論,而必須多年地、一再地研究許多細節。其規模之深廣,正是我和其他學者必須略過策略變革的「如何」部分的原因——我們根本無法從事如此規模的研究,這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司(FranklinCovey)這樣的機構才能辦到。
這也是我對此書問市深感振奮的原因。本書不只是敘述那些成功過一次的公司的經歷,而是提出「如何」做到有效執行的因果理論;其所提供的,並非有效執行的定格照片,而是可以一再倒帶研究的影片。身為領導者的你,若把公司和人員放進影片中當演員,那麼你可以看到公司尚未發生的未來。本書內容源自於深入研究許多公司「如何」漸進地執行其策略,相信你也會跟我一樣喜愛它。
克里斯汀生(創新大師、哈佛商學院教授)