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日本人也不知道的日本語3：敬語、人物對話、書信書寫、文化歷史……學會連日本人都會對你說「讚」的正確日語

定價87.00元
8 折優惠：HK$69.6

黑薔薇愛麗絲 5


			9789861072609
			水城雪可奈
			李其馨
			東立
			2011年7月14日
			34.00 元
			HK$ 32.3

詳
細
資
料

叢書系列：經營管理
規格：平裝 / 216頁 / 14.8*21.0 cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
出版地：台灣

經營管理

分
類

漫畫 > 戀愛故事 > 女性向

同
類
書
推
薦

未曾聽聞海潮之聲上＋下（贈兩張星幻明信片）：第13屆金漫大獎得主Moonsia，唯一實體化作品

內
容
簡
介

　　大膽丟掉你的胡蘿蔔和棍子，80後員工才不吃這套
　　用員工的腦袋去看事情，比叫他「閉嘴，幹活」更有用

　　員工腦袋最常浮現的OS
　　．問老闆該怎麼做根本是沒用的。他邊走邊說，速度又快，最後我還是一頭霧水。
　　．老闆只會長篇大論的高談創造力與創新。
　　．好，我會試試看，但我不認為老闆的提議行得通。
　　．為什麼老闆每次都把比較難的事分給我做。
　　．我昨晚加班趕出這份報告，結果今天早上交給老闆時，他連頭都沒有抬起來看我一眼。

　　每個當老闆的人都要看的例子

　　多年前，我曾擔任一家公司的樓面安全主管，有一次，我為了熟悉所有安全程序，特別請警衛帶我一起去例行巡邏。我們一邊巡視，這位警衛一邊向我說明他的工作內容。

　　當我們經過倉庫的進貨門時，他向我解釋，檢查這幾扇門是否鎖好非常重要，因為倉庫內有許多高價值的存貨。我問他如何檢查，他說自己通常會檢查每道門下面的兩個掛鎖。我又接著問他，是否曾用力拉過掛鎖，看看是否真的鎖上了。他說：「沒有，不過這倒是個好主意。」他彎下腰，用力拉了第一扇門的掛鎖，結果令人出乎意料——門竟然開了。

　　他不可置信，同時又去試試看其他掛鎖是不是也沒有鎖。全部檢查完畢之後，他跟我說：「從今天開始，我一定都會這樣檢查。」

　　接著我又問他，是否曾試著拉一下捲門，看看門是否真的鎖住了。他說沒有必要這麼做，但如果我要求，他也會照辦。於是他走向捲門，彎下腰，試著把門往上拉；結果又讓他大吃一驚：門竟然打開了。

　　等到我們從震驚中回神後才發現，門雖然鎖上了，但並沒有和地上的鐵扣拴在一起。掛鎖、捲門和鐵扣，都不是那位警衛的錯，因為雖然他被告知要檢查倉庫的門；但沒有人告訴他，該怎麼做才算是盡到職責。

　　也許你會感到納悶，為什麼警衛不知道為什麼該做這件事？為什麼警衛不知道如何做這件事？為什麼警衛不知道自己該做什麼事？

　　請再看下面的例子。

　　一位主管要求下屬盡快完成某項專案，還特別在專案檔案夾貼上「ASAP」的標籤(盡快完成, As Soon As Possible)；然而在確認進度時，卻發現下屬尚未完成此事。很生氣的問下屬說：「你為什麼沒有遵照指示，盡快完成這件案子呢？」

　　員工的回答是：「你只說『盡快』，但沒說多快，我手上還在忙其他工作呢。」經理又說：「我貼了標籤要你盡快完成，就是叫你把這件案子放在第一順位，把這件事情做完再進行別的！」員工回答：「那你為什麼不寫『BEE』(優先完成這件事, Before Everything Else)」

　　由此看來，員工「知道」自己要盡快完成此一專案，但兩人對這個詞卻有不同的定義。

　　通常，主管對工作內容非常清楚，但不曾向負責執行這項工作的員工解釋，所以員工只好自己亂猜。是這樣嗎？是那樣嗎？還是怎樣呢？

　　不知道自己工作內容的員工，常會做些自己不該做的事，結果經理人得花時間告訴員工：「那個不用做。」或者「你不該做這件事！」這麼一來，不但浪費了這位員工的時間，有時候還導致某些工作重複做了。

　　有些時候，即使主管覺得自己已經表達得夠明確了，但這個「明確」的指引，卻可能會引發不同的詮釋。

作者簡介

費迪南．弗尼斯

　　弗尼斯是國際知名企管顧問，也是多本暢銷書的作者，著作被譯為多國語文。他是管理及銷售技巧領域的專家，為全球各知名企業提供顧問服務，客戶包括柯達、默克、惠普及3M等。

譯者簡介

林宜萱

　　台大工商管理系、台大商研所畢業。曾擔任航空公司、保險業之直效行銷與資料庫行銷等工作。現專注於電話行銷顧問、訓練之專案與各種不同類型的翻譯工作。

　　譯著有《不可不知的關鍵對話》、《出賣行銷鬼才》、《策略思考的威力》等四十餘本。

目
錄

前言
第一章　員工不知道為什麼該做這件事
第二章　員工不知道該怎麼做
第三章　員工不知道自己應該做什麼
第四章　員工認為你的方法行不通
第五章　員工認為自己的方法比較好
第六章　員工認為其他事情更重要
第七章　員工的努力得不到回應或獎勵
第八章　員工以為自己做得還不錯
第九章　員工沒好好做事，卻得到獎勵
第十章　員工做對了事，卻受到懲罰
第十一章　員工預期做那些事會帶來負面後果
第十二章　員工不會因表現不佳而受到懲罰
第十三章　員工面臨了無法控制的阻礙
第十四章　員工的個人因素
第十五章　員工的私人問題
第十六章　員工做不到
第十七章　如何運用預防式管理獲得最佳績效？
第十八章　經營工作環境中的友好關係
第十九章　問與答

序

推薦序

　　現今許多企管書籍，好像都假設所有事情全在一個控制好的環境下，進行一場控制組的實驗。「人性的不可預測」這項特質通常都被遺漏或忽略了。本書作者弗尼斯精準掌握了員工的真實想法，再透過務實易懂的例子如實的反映現況，而不故意使用一些深奧難懂、令人困惑的話語。這是一本高實用性的指南，協助經理人處理所有與員工相關的議題。

大衛．F．迪亞雷山卓
博客來暢銷書《名牌得很厲害－打造殺手級品牌的十大法則》及
《塑造個人A+品牌的10堂課》的作者

作者前言

　　科技進步固然使我們受惠不少，但是在工作中犯錯的機會也隨之增加；一個小小的錯誤，像是按錯了一個電腦按鍵，都可能造成極大影響。一張支付十六元股利的支票可能變成一萬六千元；一通打到紐澤西州的電話，可能錯接到蘇俄；任何一筆存貨紀錄，都可能出現十倍或是百倍以上的錯誤。在此同時，經理人及時改正這些錯誤的機會卻變慢了。企業內的資訊傳輸速度實在太快，如果等到員工提出問題時才發現錯誤，早就來不及了。

　　此外，經理人也面臨殘酷考驗。以往，如果經理人無法解決員工表現不佳的問題，頂多受到降級處分。但是今日如果面臨同樣的問題，經理人可能會遭受員工的人身攻擊，甚至生命威脅。過去十年來，全美各地發生在工作場合的兇案，以十倍的速度成長。部分企業員工甚至組成社團，目的是為了讓經理人如坐針氈，惡夢連連，或搞得他被公司開除—這些員工背後不乏專家或顧問可以幫忙出主意。

　　一篇研究報告指出，在開除一名員工的隔週，經理人心臟病發作的機率是平常的兩倍。從趨勢看來，社會不再尊重權威、對別人的尊重程度也明顯下降，因此經理人的工作可能會更加吃重。不少大專院校都發現，學生愈來愈不尊師重道，遲到早退的情形日趨嚴重，在課堂上看報紙、講手機、睡大頭覺，或是對老師出言不遜的狀況早已見怪不怪。這就是你將來會遇到的員工。

　　由此可見，有效的管理方法已不再是經理人有空才須慢慢研究的學問，它可能是你的救命法寶。幸運的是，多數員工在大部分時間都認真做事，他們通常樂於合作，表現得勤奮又可靠。部分員工甚至做得比份內之事更多：為了工作，他們早到晚退。有這種員工是老闆的福氣。但是，公司裡通常也會出現幾個麻煩人物，這些人做什麼都不對。而且很不幸地，即使是平常表現良好的員工，也會有犯錯或表現不佳的時候。

　　你應該聽過這樣的故事：為紀念某位政治人物而豎立的雕像，揭幕時，大家才赫然發現雕像上的名字拼錯了；或是某家公司因為一筆沒有適當授權的貨幣交易而損失了近五億美元；化工廠員工誤開閘門，造成化學藥品外洩，並導致近五千萬美元的損失；因為人為疏失，工人誤將原本應該載裝在貨機上的放射性物質載裝到客機上；或是員工因為不當理由被開除，向公司求償一千萬美元的訴訟案。

　　此外，更別提歷史上的重大錯誤了。二次大戰時，美國陸軍曾在十二月六日送交珍珠港指揮官一封緊急電報，警告日軍即將偷襲珍珠港，結果這封救命電報竟被當作一般軍事文件來處理，所以在日軍轟炸時，這封電報還和其他軍事文件一起靜靜地躺在夏威夷基地的收發室呢！以上這些事件都是由於個人的一點小錯，或是沒有做好該做的事才發生的。

　　你有沒有問過自己：「為什麼員工不好好做事呢？」如果你無法找到答案，不必沮喪，大部分經理人都有相同的問題。

　　另一個類似，但更為重要的問題是：「為什麼人們要這麼做？」這是個一直困擾著哲學家、詩人和科學家的問題。心理學家提供了許多不同的理論依據，作為可能的解釋，但是從某種角度來看，他們的答案都不能算是真正的解答。

　　舉例來說，你可能聽過以下這種理論：人類行為是藉由動機而引發；動機就是答案。然而很不幸地，心理學家對於什麼是動機，以及它如何作用各有不同說法。部分心理學家相信，機動是由人們的內在所產生；其他心理學家則認為，動機是因為外在環境的刺激而產生。兩種學派都覺得自己的理論十分具有說服力，但是卻也同樣叫人困惑。

　　以上兩種不同的動機理論，對經理人毫無幫助。經理人的工作是讓員工能夠在最短的時間、最低的成本與最安全的狀況下，製造出高品質的產品或是提供高品質的服務。對經理人而言，上述兩種理論只會叫人更加迷惑，而且無法為這個實際的問題：「如何激勵員工？」找到答案。

　　我的管理顧問公司，亦努力地想為世界各地不同產業的客戶尋找答案，因為這正是客戶所要求的服務。客戶想要知道如何增加銷售量、如何改善產品或服務品質。如果我們所提供的方法沒有效，客戶是不會付錢的。

　　然而，在看過許多心理學方面的研究報告後，我們得出與其他人同樣的結論：動機是一件既難解釋又無法衡量的東西。你無法像量血壓一樣衡量動機。動機是一個名詞，專門用來解釋「一樣我們不知道的東西」，它使得人們做出各種行為。要是連心理學家都很難解釋人們為什麼做這些事，經理人就更難找出一個適切的答案了。

　　由於這種找不出答案的挫折感，我們開始反問自己：「如果無法找出員工做事的原因，那麼是否可以發現員工不好好做事的原因？」於是在大約二十五年前，我們開始在經理人研討會上提出這個問題：「為什麼下屬不好好做事呢？」起初得到的答案對我們並無太大幫助，因為這些答案都不夠具體。我們常聽到的一個答案是：「因為員工沒有做事的動機。」我們記下這個答案後繼續問道：「為什麼他們沒有做事的動機？」答案卻是：「因為他們不想做。」我們再寫下這個答案並接著問道：「為什麼他們不想做該做的事？」「因為他們沒有動機。」結果是大家一直繞著同一個問題打轉。

　　隨著時間演進，我們所問的問題也有了改進。舉例來說，我們會問：「除了沒有動機以外，還有什麼原因會讓員工不想做自己該做的事？」這時經理人就會有許多不同的回答，像是：「他們不知道自己為什麼該做這件工作。」「他們覺得這個作法沒用。」或是「他們根本不在乎。」等一長串各式各樣的答案。

　　在經過五年的調查之後，我們得出一項有趣的發現：雖然語句的串聯或用字略有不同，但是這些答案的出入不大，全都不脫十六大理由。我們同時也注意到，無論受訪對象是公司總裁或是生產線領班，答案幾乎都很雷同。舉例來說，我們曾分別從清潔工領班、電腦程式設計師與公司副總裁口中，聽到他們將「員工覺得自己的作法更好」列為員工表現不佳的答案。

　　我們研究員工表現不佳的原因，進而得出與上述十六種原因相同的結果，經過多年來對這份名單的研究，我們有一項更有趣的發現：幾乎所有造成員工表現不佳的原因，都是經理人能夠控制的。我們同時也發現，大部分員工表現不佳的原因，是由以下兩類常見的管理錯誤造成的：

　　．經理人對員工做了不該做的事，或是替員工做了不該做的事。
　　．經理人沒有盡到指導之責，或是沒有替員工移除障礙。

　　換句話說，員工之所以表現不佳，是因為經理人不當的管理方式造成的。接下來，應該讓管理當局採取適當行動，使得這十六項員工表現不佳的原因消失，或是加以預防，那麼員工就會有完美的表現。

　　本書第一版《績效！績效！：提昇員工績效的16個管理秘訣》，是我們在十五年來針對員工表現不佳的原因，訪問超過兩萬名經理人的研究集結而成。我們另外又花了十年的時間，訪問將近五千位經理人，蒐集到支持我們原始發現的資料，並找出每一位經理人都能運用的特定管理方式，以防止員工在工作崗位上不好好做事。

　　這一點和以往尋求行為動機所做的許多研究完全相反。我們發現，許多經理人已經有效地運用這些防範之道而不自知，但經過提點，他們就更能掌握重點。真正的結論是：管理應該像一座橋梁，疏導種種足以影響員工表現的因素，而不是跳躍式地在問題發生時才設法補救。事實上，經理人所採取的行動和員工的表現有直接關係。

　　這一項驚人的發現，即影響員工表現不佳最主要的原因只有十六種，讓經理人除了採用古老的動機理論外，還有更實際的解釋。事實上，「如何激勵員工？」這類問題常會得出一般性的模糊回答。相反地，「如何才能改善員工績效？」才是正確的問題，它不但能引導我們分析這十六種員工績效問題的起因，更能讓我們採取具體行動，改善問題。

　　本書的目標是告訴經理人，如何讓所有員工在工作時，都知道自己應該做些什麼。你將了解到這十六種導致員工表現不佳的原因，同時也會學習到如何採取適當的防範行動，好讓員工能夠有令人滿意的表現。我們將針對影響員工表現的十六種理由進行討論，而不是對所有人事管理上的問題提出解答。如果你已經雇用了最好的人才，而且對員工的表現也十分滿意，那麼你並不需要閱讀本書。但是，如果你覺得員工的績效還需要改進，而且你也願意試著想辦法，那麼請繼續讀下去。

　　本書特別介紹一種有效的新式管理系統，稱為預防式管理（Preventive Management）。「預防式管理」是預先防止問題發生的機制，而不像傳統管理一般，等到事情發生之後才設法補救。我撰寫本書的目的是，幫助經理人讓員工能夠有好的表現，降低績效問題發生的機率，特別是在員工表現不佳、你就要付出昂貴代價的今天。每一章將針對一個員工表現不佳的原因提出討論。我們會先說明原因（雖然它們常以不同的面貌出現），接著再提出防範措拖（也就是為了防止員工績效不佳，你該採取的行動）。

　　最後，希望每一位經理人都能夠擁有成功的績效管理。

書
評

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