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那些動物告訴我的事：用科學角度透視動物的思想世界

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領導不設線：組織圖框不住的動員力 Leading Outside the Lines: How to Mobilize the (in)Formal Organization, Energize Your Team, and Get Better Results

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			9789862413050
			強．卡森巴哈、齊亞．卡罕
			蔡卓芬、李芳齡
			天下雜誌
			2011年5月04日
			107.00 元
			HK$ 85.6

詳
細
資
料

* 叢書系列：天下財經
* 規格：平裝 / 272頁 / 25k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

天下財經

分
類

[ 尚未分類 ]

同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

〞蠾X作總是有難度？
迫在眉睫的關鍵時刻總是沒有對的人幫忙？
同事聚餐，是不是就能提升團隊士氣？
部屬嘴巴說好，是否真心接受你的想法？

　　組織內的潛規則你真的瞭解嗎？

　　員工不說，老闆更該知道的事情，
　　領導不只要有制度，更要有溫度

　　「界線」可用來代表企業組織內各種正式關係、權力結構、工作流程與溝通管道。而界線以外的，就是非正式的空間、關係及行為。

　　多數公司仍視正式組織為正確的途徑，如工作執掌、組織架構圖、流程圖、計分卡和實體結構；許多經理人不擅長處理組織內較為模糊的地帶，例如非正式網絡、文化規範、各種真實的情緒以及同儕壓力等，即便他了解那些事情也很重要。在界線之外領導，遠比界線內的管理更困難。

　　現今的商業環境變化快速，全球化程度日增，再加上透過網路進行的社交網絡崛起，愈來愈多公司發現，創造長久價值的最佳方式，其實是同時發起並培養各種非正式與去階層化的活動，而非大量仰賴從上而下的正式組織模式。於是，界外領導日趨重要。

　　這麼說，界外領導的重要性將大過正式領導了？錯了。

　　經理人應該要找出讓正式與非正式組織能同時運作且相得益彰的方式，最重要的是，依據公司狀況、產業生態與環境的差異，學會在維持正式結構的情況下去動員非正式組織，這種學習，沒有止境。

　　能夠整合正式與非正式組織的公司，也就是能夠動員非正式組織效能，讓界內界外互補利益的公司，才能創造真正永續的競爭優勢。

　　本書分成三部分，第一部分探討「以非正式組織增進正式組織的效能」，即如何在兩者中取得平衡。第二部分「激勵個人表現」，探討價值觀扮演的角色、績效如何設定成目標且透過非正式要素的激勵來達成。第三部分則是「激勵組織轉變」，討論主管應如何努力轉型，以激勵非正式要素。

　　成功的領導人不需擁有神祕的天賦，或非得成為社交網絡達人不可，他們只需要敞開心胸，採納本書列出的必要改變，整合界內界外的領導，強烈渴望提升績效，且專注於執行即可。如此，他們才有能力看出機會，找出在界外大幅提升績效的潛力。

作者簡介

強．卡森巴哈　Jon R. Katzenbach

　　博思管理顧問公司（Booz & Company）資深副總，並領導該公司的卡森巴哈中心（Katzenbach Center）。卡森巴哈於一九五四年畢業於史丹福大學，一九五九年取得哈佛大學企管碩士學位，曾任麥肯錫管理顧問公司(Mckinsey & Company）董事，也是卡森巴哈顧問公司（Katzenbach Partners）合夥創辦人，該公司後來被博思管理顧問公司收購。卡森巴哈中心專門研究發展領導、文化、與組織績效等領域的新方法，以供客戶應用。卡森巴哈後十年顧問生涯主要側重這些領域，著作包括《頂尖績效》（Peak Performance）、《榮譽重於金錢》（Why Pride Matters More Than Money）。

齊亞．卡罕　Zia Khan

　　洛克菲勒基金會策略與評估部門副總裁，卡森巴哈中心資深研究員，為組織領導人提供有關策略與組織績效的顧問服務。卡罕曾經創立並領導卡森巴哈顧問公司的舊金山辦事處及美國西岸業務，並開創該公司在非正式組織領域的研究與顧問服務業務。在博思管理顧問公司收購卡森巴哈顧問公司後，成為博思的的合夥人。其後轉任洛克菲勒基金會。擁有康乃爾大學學士學位、史丹福大學碩士與博士學位，現居紐約。

譯者簡介

蔡卓芬 (前言 ~ 第七章)

　　台大外文系畢業，政大新聞所碩士。譯有《你可以不只這樣！》、《風暴真相》、《尋找你的幸福城市》、《願景領導》等書。

李芳齡 (第八章 ~ 結語)

　　專事譯作，譯著包括《facebook臉書效應》、《當十億中國人一起跳》、《你也可以參加的領導高峰會》、《創新者的應變》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《創新者的成長指南》、《從貪婪到慈悲》、《境外共和國》、《超極資本主義》、《新帝國遊戲》、《杜拉克──管理的使命》、《杜拉克──管理的責任》、《杜拉克──管理的實務》等近八十部。

目
錄

邟?發揮非正式組織的潛能黃河明
推薦序「正式」與「非正式」管理的「辯證」主張許士軍
前言　讓高牆倒下吧！

第一篇　讓社群為組織加分
組織裡各種的非正式小團體常被領導人視為眼中釘，影響制度運作。千萬別忽略了小團體對組織成員建立情感的強大影響力。懂得掌握社群情感聯繫，與制度機制相輔相成，就能創造管理雙贏。

第一章　搏感情創造驚人領導魅力
第二章　變動中求均衡
第三章　讓制度與社群共舞

第二篇　激勵個人表現
金錢報酬或許可以驅動員工賣力一時，但是榮耀感才能號召天下、讓員工甘願賣命。員工將個人價值與企業目標相連結，情感力量也能為組織創造高績效。

第四章　榮耀感最具影響力
第五章　價值觀不是標語，是行動
第六章　改善績效不必一板一眼

第三篇　促進組織變革
活用資源，與團隊一起打拼，就算在逆境中也能成功轉型，一馬當先。

第七章　整合資源能加速轉型
第八章　別讓資源變成凍土
第九章　動員比管理有效
第十章　下週一就開始實行吧！

結語動態．整合．平衡
附錄一　你的OQ有多高？組織智商評量表
附錄二　組織的社群力夠嗎？正式/非正式特質評量表

序

邟?
「正式」與「非正式」管理的「辯證」主張
許士軍教授

　　傳統的管理乃建立在細密的分工觀念上，源自亞當斯密＜國富論＞和科學管理之父泰勒的創見，主張讓每一工作者專心於一定內容的事；基本上，認為分工愈細密，則愈能專注，甚至還可找到最佳的工作方式。這種工作方式後來又發展為裝配線，在相當程度內這種思維構成早期管理的核心和效率的來源，更是本書中所稱「正式組織」的基本架構：一個組織就是由垂直的和水平的「界線」(lines)所界定。多年來人們深信，所謂組織必須靠正式組織的秩序和紀律予以支撐。

　　問題在於，組織之存在不是建立在個別工作或生產線上，而是動態的任務，這種任務可由不同工作構成，而且隨任務性質內容而不同，難以事先設定；再說，工作與工作之間的關係，其複雜性也要依賴不同溝通與合作方式；尤其關鍵者，這些個別工作，不是由機構擔任，而是有思想、態度和習慣的人擔任，顯然不是上述依據理性機械的原則所建立的組織所能因應。更重要的，正式和理性化的做法往往不能激發員工的情感承諾，而後者卻是創造績效最為關鍵的要素。

　　在這些實際狀況下，很自然地，人們發現，必須在正式組織以外發展出形形色色的非正式組織，以彌補和克服正式組織的僵固和硬化。這時人們又發現，原來的正式組織不但不能增進整體工作效能，反而造成制肘和障礙。因此近年以來的組織發展，為了配合社會和組織任務的迅變與多元化，乃傾向於去除正式組織，而以更為彈性的任務編組，團隊以及虛擬組織等等以為取代。譬如，本書作者強．卡森巴哈較早時間曾經與道格拉斯．史密斯合著一本＜團隊的智慧＞，即屬於在這種趨勢下的一本經典之作。在這種趨勢下，人們所信仰的鐘擺似乎又從完全主張正式組織擺到主張非正式組織的一端。

　　如今，本書卻提出另一種觀點，主張組織「要在維持正式結構的情況下去動員非正式組織」。管理者企業必須要依據公司狀況、產業生態與環境的差異，在正式與非正式組織兩類要素下取得均衡。所謂均衡，意味二者不是同一構面的兩端，從中找到一個分界點，而是代表自兩個性質是不相同的構面中予以融合，或在正式組織中注入非正式組織的要素。在這觀念下，二者可以奧妙地相輔相成。尤其是當企業自生產導向走向顧客導向時，更需要增強這種非正式的要素。

　　特別在此要指出的一點，本書寫作的來源和依據，不是空想或推論，而是來自作者「長期和客戶密切合作，實際解決客戶績效問題」所獲得的結果。從這種經驗中，作者看到許多經理人只想透過正式手段以解決問題，結果他們所遭遇的，只是沮喪。更不幸地是，「他們越是沮喪，對正式要素的依賴越是深刻」。面對這種情景，本書作者所建議的途徑，並不是放棄正式組織，而是如前所說，在正式與非正式兩種要素中取得最佳均衡。恰與人們直覺想法相反地，愈是講求正式化的組織，愈是需要增加非正式要素。這對於有志於管理的人，如他所說，代表「一項永不停止的挑戰」。

　　面對這樣的一本開啟人們智慧之鑰的管理著作，值得我們謙卑地認真地好好學習。

(作者為元智大學講座教授暨校聘教授)

推薦序2
發揮非正式組織的潛能
黃河明博士

　　進入二十一世紀，世界的轉變來得既快速且猛烈，結合了全球化和資訊網路科技的一股浪潮，讓傳統的組織面臨了一波前所未有的衝擊。新崛起的公司，以 Google和Facebook為標竿，正在改寫管理學的教科書，許多管理學的前提和原則面臨新時代的挑戰。發生在北非和中東的人民革命則顯現出年輕族群以社群網路發動和平革命，他們以非常鬆散的組織匯集了專制獨裁者難以抵擋的力量。

　　現今企業和許多機構的組織大多建基於泰勒於一百二十多年前所倡議的「科學化的管理」之上，以科學分析和專業分工為基礎，建構起功能和任務明確的組織。在傳統大多數工作靠勞力完成的機構裡，這種管理的概念發揮了偉大的功效，生產力大增。不但使得企業的績效因而提升，也鼓勵了政府和非營利組織起而效法，大量引進企業科學化管理的觀念和制度。今天我們熟悉的工作執掌、組織架構圖、流程圖和績效考核幾乎都是科學化管理的產物。

　　但是再好的制度也會有盲點，當受過良好高等教育的知識份子逐漸踏入社會，成為工作者最大的族群時，依照過去的觀念設計的指揮命令型的組織就顯得欠缺彈性、反應遲緩，甚至被比喻為即將消失的恐龍。這類的企業或機構往往無法因應市場或社會的變動及時調整，因而逐漸沒落，連獨裁二、三十年的政府也難逃被推翻的命運。到底組織應該如何改變呢？本書作者以豐富的顧問經驗指出非正式組織的重要性，建議領導者要重視非正式組織的機能。作者先以一個有趣的軍中實例說明即使在一板一眼的正式組織運作，如果沒有非正式人際關係的輔助，往往也會造成難以收拾的局面。軍中的改革，現在也開始從人性面去探討，何況是一般的機構？
正式組織和非正式組織的互補結合

　　從我的管理經驗裡，我體會到組織要完成艱鉅而重要的任務時，其運作某種程度類似籃球隊出賽時的情境。好的球員大多時候固然要嚴格遵照教練指示的戰略去作戰，但是碰到意外可以得分的機會，例如突然抄截成功時，也常見靠默契以小組傳球快打建功的精采過程，這種團隊的默契依靠非正式關係的成分居多。最優秀的球隊裡，正式作戰的指揮系統和球員臨機應變的小組攻防是相輔相成的，而小組是否能建奇功往往有賴於這些球員的情誼和彼此的信任。

　　從一些龐大而無效率的組織來分析，組織裡為了分工而建立的部門，經常形成溝通與合作的阻礙，一般管理者戲稱這種情形是各擁山頭。由於工作執掌、組織架構圖、流程圖和績效考核的徹底實施，對於一些事情如果不明確屬於特定部門，很容易產生「這不是我部門的工作」的推託之詞，於是官僚、卸責、爭功諉過等問題就會出現，大大影響了整個組織的效能。每個組織有其莊嚴的使命任務，也必須按功能分工，各司其職。但是組織也往往是工作者共同生活的小社會，人們期望在莊嚴的工作中也能有社會面的友誼、關愛和認同。組織應該要學會在維持正式結構的情況下去動員非正式組織，鼓勵參與式管理，甚至允許自願性接受任務的運作方式。運用非正式組織的「民間智慧」(folk wisdom)，組織應能發揮更具創造力的績效，本書是一本值得領導人細讀深思的好書。

(作者為悅智全球顧問公司創辦人暨董事長)

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評

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