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勁爭：決勝兩岸，華文管理學新里程碑

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			9789571353463
			劉順仁
			時報出版
			2011年3月07日
			107.00 元
			HK$ 90.95

詳
細
資
料

* 叢書系列：BIG
* 規格：平裝 / 280頁 / 18k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

BIG

分
類

商業理財 > 管理與領導 > 組織/管理

同
類
書
推
薦

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內
容
簡
介

@華文管理學新里程碑
　　全球競爭下不懂用「勁」經營，連A+巨人也會倒
　　台灣企業5年內再上不來，絕對會下去！

　　勁爭4大原理！

　　所有競爭，都從變動開始；所有變動，都靠「勁爭」勝負。
　　就連組織也無法對抗萬有引力，在環境變動中老化滅亡，
　　對抗共亡宿命，企業必須聚焦、順時、彈性，
　　在關鍵的屈折上，勁爆2 9倍競爭優勢！

　　從中華文化的既有資產，淬鍊獨步全球的決勝優勢

本書特色

　　1.從一個中文字，演繹出管理學發展上，寫新頁的原創性思考。

　　2.自認內行者，請先看第一部觀念，體會用勁經營的門道，扎深勁爭的厚底子。

　　3.自認外行者，請先看第二部案例，感受商場較勁的熱鬧，邊看故事邊領悟。

作者簡介

劉順仁

　　台灣大學經濟學系學士、美國匹茲堡大學會計學博士，曾任美國馬里蘭州立大學助理教授，現為台灣大學會計學系暨研究所教授。

　　劉教授於大一時修習初等會計學後，因感覺會計是一繁瑣枯燥的學門，發誓這輩子再也不碰會計課程。1985年於匹茲堡卡內基美隆大學攻讀博士時，由於該校強調科際整合，加上跨系所修課的緣故，一位會計學博士生讓他猛然發現會計有趣又實用，因而「改行」，並發願這輩子竭盡全力把會計學教得活潑精采。近年來，劉教授致力於結合中華文化中「勁爭」之學的傳統與西方績效管理的工具，創造出適合華人企業的管理系統。

　　劉教授的主要研究興趣為策略性財報分析、策略性成本管理、績效評估制度對經理人行為及企業績效之影響等。劉教授於台大管理學院及EMBA開設多門課程，包括：策略性績效管理、醫療產業價值管理、成本與管理會計學、管理會計專題研討、歐洲產業與經濟發展、競爭力與績效管理、競爭力的個體經濟基礎及生物科技產業管理等課程。

　　讀者可利用以下電子郵件信箱與作者聯絡：sliu@management.ntu.edu.tw

目
錄

邟ョX—透過心靈的眼看管理世界許士軍
推薦序——如入知識寶山，不願停止琢磨柯承恩
序論——永無止勁

第一部什麼是勁

第一章疾風知勁草
「勁」該如何中翻英
光武中興靠勁草
金融風暴中的頭號勁草
最動態的勁草
誠，要聽其「言」、觀其「成」
網路世代最「誠」的創業家
勁草千萬不要Mentally Lazy

第二章西進上進，全靠衝勁
要「西進」也要「上進」
美國的西進
美國的上進
台灣正新輪胎西進、上進並行
上帝的陸戰隊500年衝勁不墜
半世紀的誠臣愛默生電器
台達電如何與愛默生較勁

第三章勁爭四大原理
原理一：對抗共亡原理
原理二：彈性原理
原理三：順時原理
原理四：聚焦原理
外一章由懂勁到用勁

第二部如何用勁

第四章區折即是殺戮
葛洛夫最懂王羲之
大象跳舞要轉型創新，也要節流
沃爾瑪穩健中隱藏屈折
電路城走入永夜城
IC產業的屈折殺戮
成本優勢是通路商的防炸鋼板
尋求最佳成本線屈折
停頓是為蓄積變革的動能

第五章最美的心是放心
找回放心，就美
京瓷美麗之心是讓員工放心
豐田汽車最難熬的52秒
杜邦用200年追求工安可以放心
奇異稽核操守讓主管值得放心
瑞典食管局要讓民眾吃得放心
王守仁與利瑪竇鍛鍊美麗的心
美麗的心啊

第六章不廢江河現金流
山姆大叔的流動性凍結啦！
失控的現金流像癌症
企業的血液——自由現金流
稻盛和夫的現金相撲論
國美電器停牌教訓
李嘉誠有條現金敏感神經

第七章簡單、輕靈、多變化
複雜是敵人
利豐集團「不擁有」才能最輕靈
宏□的減法運動
京瓷的阿米巴式管理
奇異勤練巴哈多主旋律功夫
簡單卻多變化最有勁

第八章一舉動處處聯結貫串
建立充滿整勁的戰鬥團隊
協同合作別忘了有成本
聯結貫串、活化潛在資產
內外因素都能輕易破壞整勁
恐怖組織的恐怖勁爭

第九章由聽勁到得機得勢
聽見微小的需求與競爭
用五力分析聽出競爭殺傷力
占得時機與趨勢
運用寸勁得機
對手失衡，四兩就可撥千金

第十章任真的企業最有勁
是「任真」，不只是「認真」！
從陶淵明詩學勁爭
胸懷大愛的經理人最任真
標哥、凡賽斯與溫士頓
積習是危險的「任真」
最理性、效率的錶鎮拉紹德封
結語勁爭與動態競爭的三大課題
致謝見好花須一笑

序

?
永無止勁

　　在動態競爭的環境中，用勁之道就是決勝之道。

　　2006年9月6日，我到芬蘭赫爾新基（Helsinki）市郊的Nokia總部參訪，由朱卡（Jukka）替我做簡報，並一起討論通信產業競爭的問題。朱卡坦率地做了好幾個預言：

　　■ Nokia會面對強大的競爭壓力，但仍然會大幅領先其他手機同業。
　　■ Motorola是具有強大全球研發與行銷能力的競爭對手，也是Nokia未來最大的威脅。
　　■ Samsung是匹黑馬，但它的手機全球市占率，一直無法突破5%。這代表Samsung還欠缺有效進行全球手機競爭的能力。
　　■ BenQ怎麼會去併購西門子的手機部門呢？太恐怖了，一定會出大問題！德國人的思考邏輯，只適合做汽車、醫療儀器這種精密穩重的東西，根本不適合做手機這種變化快速的消費性產品。

　　朱卡的預言，對一半，錯一半。對的是：Nokia還是全球手機產業的領導廠商，擁有約40%的市占率，卻霸氣不再。2006年9月底，BenQ的西門子購併案，就以認賠330億台幣收場。錯的是：Motorola的手機業務一蹶不振，連老二都做不成。而被Nokia看扁的Samsung，手機市占率一路衝高，已經取代了Motorola的產業地位。而在我們當時的討論中，從來沒有出現過蘋果及HTC（宏達電）。

　　由下圖Nokia、 Motorola、HTC市場價值的變化，可以看出手機產業這4年來的劇烈變化。叫人訝異的是，2010年底，HTC的市場價值，居然已經超過 Motorola。在2010年第2季，全球手機的出貨量與營業額的前兩名，都是Nokia與Samsung，Motorola則分別位居8、9名。而以手機平均單價而言，前兩名分別是蘋果的iPhone和HTC的各款手機。

　　才不過4年時間，Nokia和Motorola疲態已露，競爭優勢大幅衰退，亞洲的Samsung與HTC則快速崛起。而通信技術原本領先台、韓的日本廠商，除了Sony-Ericsson外，其他的都不在競爭版圖之內。我好奇地請教日本學界的朋友，他們尷尬地說：「日本的移動通信市場被NTTDoCoMo（日本移動電信）吃得死死的。DoCoMo分配訂單給各大手機廠商，人人有單，個個賺錢，誰有誘因到國外打天下！」我開玩笑地說：「孟子有句名言：『生於憂患，死於安樂』，真是一點都沒錯。一位HTC的高階主管曾經對我說，如果不到全球搶訂單，HTC什麼都沒有！」

　　手機產業的變化，是動態競爭殺戮戰場的縮影。在動態競爭中，沒有不能動搖的長期競爭優勢。市場中的競爭者，透過一連串攻擊與回應的戰鬥行動，快速攻占市場，擴大已有優勢，進而擊敗對手。由於競爭優勢經常是短暫、脆弱的，如何讓競爭對手無法察覺自己的攻擊企圖與作為，進而無法反擊，或延遲反擊，變成是動態競爭中思考的重點。例如，被新競爭對手嚴重打擊的Nokia與Motorola 也在準備下一輪的攻防，未來仍有改變相對優勢的機會。

　　在動態競爭中的用勁之道，我把它叫做「勁爭之學」。在本書中，除了闡述中華文化中對用勁累積的智慧外，我將進一步由西方績效管理的角度，闡述「勁」在動態競爭中所扮演的關鍵角色。

　　「疾風知勁草」的啟發

　　2008年夏天，我申請美國國務院的傅爾博特獎學金（FulbrightScholarship），赴美進行為期半年的進修。才到美國沒多久，金融風暴就席捲全世界。有一次，我嘗試著向美國友人說明「疾風知勁草」這句古語的涵義，卻被「勁」如何恰當的翻譯成英文所困惑。此後的兩年，「勁」這個字，竟意外地成為啟發我思考管理問題的工具。

　　近十多年來，中文管理書籍，幾乎快要變成應用「力」學的大成：國家追求競爭力、環境要永續力、企業崇尚執行力、個人提升專業力……。不管原文是什麼，翻譯時都用「力」結尾已經蔚為風潮。「力」字當道，我彷彿聽到「勁」的抗議─力只是基本招式，勁才是上乘武功。

　　透過這本書，我想和讀者分享對「勁」的思考心得。作為一個「勁爭之學」謙卑的學生，我深信，不懂勁，就無法在險峻的動態競爭中生存；不練勁，就辜負2008年全球金融風暴的教訓；光有人才、沒有勁才，就會失去由A到A+的機會。

　　勁才比人才更珍貴

　　「疾風知勁草」這句話最早出現在史書，語出稱帝前的劉秀（東漢光武帝，西元前6年~元57年）。劉秀在河北作戰時，一度陷入困境。某天，他感性地對大將王霸說：「從穎川縣開始追隨我的幾十個人，現在全都離開我了，只有你還留下來，繼續與我奮鬥，真是『疾風知勁草』啊！」（《後漢書》第20卷）「疾風知勁草」，起源於劉秀對王霸忠誠的感動。

　　但漢光武帝劉秀說「疾風知勁草」，只把話說了一半，另一半，由唐太宗李世民（西元599年~49 年）來補全。貞觀9年（西元635年），一次唐太宗感慨萬千地回憶，當年他為打下大唐江山立下大功，卻陷入不容於兄弟，見疑於父親的困境。而在這場帝位爭奪的危機中，大臣蕭瑀（西元575年~48年）：「不能用厚利誘惑他，也無法以刑戮恐嚇他，真是一個社稷之臣啊！」（《貞觀政要》卷5）於是，唐太宗賦詩一首，大大地稱讚蕭瑀：「疾風知勁草，板蕩識誠臣。」「板蕩識誠臣」，起源於李世民對蕭瑀在龐大的壓力下，仍然敢講真話的感動。而善用誠臣，打造一個「言而能成」的A+國家，成為創造貞觀之治的關鍵因素。至此，中華文化對於「疾風知勁草，板蕩識誠臣」算是有了完整的概念，而勁才也成為組織對人才最高的期待。

　　由此不難看出，經營團隊若希望不論經濟繁榮或蕭條（板蕩），都能忠於對股東的承諾（誠臣），那麼「忠誠」的先決條件外，必須設法讓組織維持強健的企業體質（勁草），才禁得住動態競爭的無情考驗。

　　勁必須既「柔」且「整」

　　在東漢之前，「勁」和「強」基本上是同義字，指的是「有力量」。但是，孔子和孫子兩大思想家，對當時一般人所理解的「勁」，各自提出深刻的批評和反省。

　　孔子對勁的討論，是為了糾正弟子子路太過強調血氣之勇的偏差，因此特別強調心靈看似柔和卻不屈不撓的力量。具體來說，孔子認為，「勁」是對於未知心存敬畏，對於自己勤於反省，並且能夠想出好方法把事情做成的積極心態。（臨事而懼，好謀以成。語出《論語》〈述而篇〉）而在《中庸》一書中，孔子更教人從4個層面來練勁：

　　（1）和氣待人，融於團體，但擁有獨立思考的能力（和而不流）。
　　（2）理智與情緒保持平衡、心靈清明，避免自我中心的偏見（中立而不倚）。
　　（3）處於順境時，不改變還沒成功時的初衷（國有道，不變塞）。
　　（4）處於固窮時，仍能保持平生所嚴守的正道（國無道，至死不變）。

　　我把孔子對勁的修正叫做「柔」勁；「柔」勁讓心靈有彈性、能抗壓。

　　而「勁」這個字，在《孫子兵法》中就更顯具體了，指的是士兵的體力「強健、精壯」。孫子談的「勁」，其實是一個極深刻的反諷。孫子提出警告，在追求軍事利益的過程中，士卒體力的差異，會造成行軍速度極大落差（勁者先，疲者後。語出《孫子兵法》〈軍爭篇〉）。當只有1/10的兵力可以到達戰場時，戰果就全憑運氣。運氣好時，剛巧碰上敵人不備，便可以殺他個措手不及、落花流水；運氣不好時，會落得自己主帥被擒、全軍覆沒。為了避免這種力量不均衡所造成的險境，《孫子兵法》中強調的「勁」，著重於建立組織整體的力量。

　　我把孫子對勁的修正叫做「整」勁；企業的「整」勁更難練，因為業務、財務、資訊等部門性質各不相同，要整合起來發揮統合戰力，複雜度更高。

　　高明的用勁之道，必須既「柔」且「整」，缺一不可。

　　漢字是寶貴的潛在資產

　　我認為，台灣企業若想更上一層樓，不能只是在成本控制、供應鏈管理等議題上下功夫，我們需要企業文化上的「上進」，學會把核心價值轉換成業績與利潤。而鍛鍊這種「上進」之道的妙方，是回歸自身文化傳承中的精華。文字是文化的縮影，漢字則是中華文化的精華，在本書寫作過程中，漢字對我極有啟發。

　　有趣的是，我發現科技產業的發展趨勢，愈來愈像老祖宗建構漢字的基本原理─漢字是最古老、最耐用的圖像式溝通介面（graphicsbased interface）。例如：你如何對一個沒有見過刀子的人，說明「刃」這個字所代表的意涵呢？最簡單的方法，就是直接拿一把刀子，放在他面前（這就是「象形」），然後用手指指著刀最鋒利的部位（這就是「指事」）。「刃」這個字中的這一「點」，其實就是手指頭指的位置。

　　事實上，這不就是蘋果iPhone所設計出來的人機介面嗎？iPhone中所有的應用程式，在手機螢幕上以一個個圖示（icon）排開（這就是「象形」），我們只要用手指，指任何一個想進入的應用程式就可以操作（這就是「指事」）。由於這是人類最基本、最直覺的溝通方式，無怪乎iPhone會大受歡迎。其實，蘋果不是工程師掛帥的科技公司，而是以消費者體驗為核心的設計公司，這種「捨己從人」的態度就是「柔」。蘋果整合複雜軟、硬體的努力，就是要以簡單、優雅、豐富的產品，創造令人驚豔的體驗，這種「化繁為簡」的能耐就是「整」。

　　蘋果就是西方世界中的用勁高手，而蘋果這種設計理念，其實早就在漢字中具體實踐。

　　我用下面3種方法，和「勁」這個字互動：

　　■ 分析：「勁」可以拆解成幾個小部分，每一個部分都有其意義。例如，在第1章中，「勁」來自於水流變化時產生的風險與機會，這與儒家柔勁的觀念吻合。

　　■ 拉扯：當各個部分組成一個「勁」字時，它就是一個不可分割的個體。在第2章及第3章中，透過「拉扯」勁這個字，會出現「弓」的意象，「弓」是整體力量極好的說明，這與兵法中所討論整勁的觀念吻合。

　　■ 旋轉：當把「勁」字做逆時針方向旋轉時，「勁」提醒我們，要透過績效管理體系，讓企業做到惟精惟一、靈活變化，以因應動態競爭中複雜的攻防需求。對此，本書在第4章到第10章中，將提出7種用勁的方法。

　　漢字是我40多年的老朋友，但過去我極少深入思考它的意涵。透過把玩「勁」這個字的經驗，我更加相信，創新其實可以來自於個人或企業內部的潛在資產（hidden assets）或閒置資產（idle assets）。

　　勁爭四部曲

　　過去幾年，我出版了3本管理書。雖然每本書都有它關懷的主題，但是整合起來看，這些書有一貫的思考脈絡，共同形成「勁爭四部曲」。

　　一部曲：勁的外在衡量：《財報就像一本故事書》（2005，2007）

　　除了介紹基礎的財報觀念之外，這本書以沃爾瑪的成長與競爭，作為討論財報分析的主軸。我認為，勁的外在衡量，表現在財報中「3條線」長期的發展。這3條線分別是「頂線」（top line，指的是收益）、「底線」（bottom line，指的是淨利）及「血線」（blood line，指的是現金流）。而書中具體地將企業競爭中攻擊與回應的影響，透過財報數字進行一對一的比較（例如：Walmart對比kmart、Dell對比HP等）。

　　二部曲：勁的內在基礎：《管理就像一部好電影》（2006）

　　力是勁的基礎，這本書討論的主題，是企業內部管理活動的9種基本力量，我之為「金字塔9大絕招」。金字塔是一個三角形，而三角形就是Δ（delta），代表變化。在中國的武學中，特別喜歡用三角形來解釋動態競爭。三角形以重心進行旋轉會畫出圓形，代表輕靈變化，不承受對手之力，這是防守之道；當三角形的銳角向前挺進，代表聚集全部力量，打擊在對手的某一點，這是攻擊之道。前兩本書合起來看，不妨稱做「決勝─在看得見的地方」。因為它們的主要材料，來自於財務會計學和管理會計學，而書中討論的重點，圍繞在可以衡量的關鍵成功因素上面（Key Success Factor, KPI）。

　　三部曲：勁的績效管理：《決勝，在看不見的地方》（2008）

　　發明作業成本制（Activity-Based Costing）和平衡計分卡（Balanced Scorecard）的管理大師凱布蘭（Robert Kaplan），曾提出這樣子的警告：「你衡量什麼就會得到什麼；但當你得到時，卻又發現那不是你一開始想要的。」因為企業的關鍵管理活動中，有些是容易衡量的（例如，營收、獲利、現金流量等），有些則非常難以衡量（例如，誠信、團隊精神、榮譽感等）。重視KPI的流弊是，容易把績效管理的重心和實際的薪酬獎金，放在「看得見」的指標上，忽略了「看不見」的關鍵活動，最後反而使長期績效惡化。2008年，我針對這個問題，撰寫了《決勝，在看不見的地方》，補充前兩本著作中未能充分討論之處。「決勝」的重點，是以績效制度引導企業活動，平衡地把努力放在「看得見」與「看不見的地方」。

　　以出版的次序而言，本書是我管理著作的第四部曲；但以思考的連續性而言，這是我思考「勁爭之學」的第4章。作為一個管理學永遠的學生，如何在維護人性尊嚴與自由的基礎下，兼顧管理哲學與系統性的細部執行方法，為個人及企業創造最大的生產力，是我思考與寫作的重點。

　　我深信，在動態競爭中，永無止「勁」的自我反省，修練既「柔」且「整」的用勁之道，就是決勝之道。

書
評

	其他著作
1.	決勝-在看不見的地方

2.	財報就像一本故事書：兩岸財報實戰篇