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到別人的地盤當老大：異業種格鬥，你做掉業界大老的最快方式

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			9789866526749
			內田和成
			鄭舜瓏
			大是文化
			2010年12月27日
			87.00 元
			HK$ 73.95

詳
細
資
料

* 叢書系列：Think
* 規格：平裝 / 224頁 / 15*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

Think

分
類

[ 尚未分類 ]

同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

O一套來自世界頂尖企管顧問公司「波士頓顧問集團」(BCG)的思考技術

　　．業界已經有人做了幾十年，想打敗這種大老，可能嗎？
　　．對手的人力和營業規模，比我方大Ｎ倍，我要怎麼站穩這塊市場？
　　．老闆要我找出藍海，但是每個能賺錢的區隔都擠滿了人，我怎麼切入才能獲利？

　　很難嗎？辦不到嗎？讓世界頂尖25位管理顧問之一、大前研一創辦的「商業突破大學」推崇的商業思考大師內田和成教你如何辦到。

　　首先，別說辦不到。你先看看這些「外行」打垮內行的例子︰
　　．傳統銀行的金融業務對手，竟然是便利店
　　．雜誌週刊在憂心網路和電子書的時候，搶走業務的卻是免費雜誌
　　．旅行社熬過911、石油漲價、金融海嘯，卻打不贏上網路賣機票的
　　．你有多久沒買CD了？
　　．做隨身聽的SONY，最大對手本來在做電腦— APPLE
　　．SONY失去音樂市場，卻把做相機的Pentax、Minolta、Olympus打得很喘
　　．健身房一家接一家倒，做夢也沒想到是被Wii Fit之類的體感遊戲打垮
　　．做電腦的蘋果跑來做手機之後，你有多久沒聽過Nokia了？
　　．做映像管電視的業者安穩了幾十年，三年內被做液晶螢幕的電腦業者大敗……

　　眼前的現實是︰人口幾乎不成長了，我的業績要怎麼成長？唯一的方法是，你得擁有「異業種格鬥技」。也就是說，你必須用你原來行業的know-how當優勢，闖進別人的地盤。

　　外行？告訴你，這年頭業界老大最怕的、就是這種挾帶異業種技能與想法的「外行人」。因為你可以使出兩種奇招，是他很難抵擋的︰

　　1.你用不同的成本結構打敗大老︰同樣是提供雜誌、音樂、車輛、旅行……，你就是可以用對方怎麼殺價都做不到的價格供應，因為你的產業背景不同。

　　2.你用不同的營業目的打垮業界先進︰就像Google為了廣告，免費送辦公軟體，微軟就麻煩了。就像（台灣已經出現過的）二手車、二手屋仲介業者，目的是賺手續費而不是差價，就打敗了賺差價的業界先進。

　　這種奇招是怎麼想出來的？反過來想，你要如何防範不知哪裡冒出來的對手賞你一顆子彈？

　　內田和成會教你：先畫出你這個行業供應鏈，然後延伸畫出「事業鏈」，關係搞清楚了，你就知道消費者要的「價值」是什麼。然後你就可以使出五種格鬥技︰
　　．在目前的事業關係中，我可以「置換」誰？
　　．我可以幫消費者「省略」哪個步驟？
　　．我可以設計出什麼東西，把消費者要的價值「結合」在一起？
　　．同樣花費，我可以讓消費者的「選擇多樣化」嗎？
　　．同樣產品，我可以「附加」什麼價值給顧客？

　　戰場由你選、格鬥的方式由你決定，你的勝算當然遠比對手高。

作者簡介

內田和成

　　早稻田大學商學院教授
　　波士頓顧問公司（BCG）資深顧問

　　東京大學工學院畢業。慶應義塾大學經營學碩士（MBA）。曾任職於日本航空公司，1985年進入波士頓顧問公司。2000年6月到2004年12月擔任波士頓顧問公司日本代表，現為資深顧問。他擅長於高科技、資訊通訊服務、汽車業界等領域上，制定及實行行銷戰略、新規事業戰略、中長期戰略、全球戰略等支援計畫，經驗非常豐富。2006年被美國《管理顧問雜誌》（Consulting Magazine）遴選為「全世界最具影響力的頂尖管理顧問25人」之一。

　　2006年起擔任早稻田大學研究所商學研究科教授。他除了於商學院教授競爭戰略論和領導理論，也在早稻田大學的「高階經理人講座」（executive program）講課，以及到各企業教授領導能力訓練課程等。

　　著作有《解構經營革命》（日本能率協會管理中心）、《ｅ經濟的企業戰略》（PHP研究所）、《顧客忠誠度的時代》（合著，同文館出版）、《假設思考》（東洋經濟新報社）等。

譯者簡介

鄭舜瓏

　　輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾赴日本福岡大學交換學生一年。曾擔任台灣戲曲學院日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務。

目
錄

? 你能讓「先進」坐立難安

第1章這年頭，「外行」常常做掉內行
什麼是「異業種格鬥技」？
靠提款手續費也能開銀行賺錢／「外行」出招，做掉內行
唱片業為什麼被「扣倒」？
盜版其實對唱片市場沒影響／長尾出現，你賺得到嗎？／這年頭，合作廠商變對手
價格戰改變了旅行業
高級路線與低價促銷，最後都一樣／旅遊網站搶生意
免費刊物重擊雜誌業
賣雜誌的變包租公／捨棄已成功模式，太難

第2章沒有哪個行業是安定的
總是出現意料之外的對手
傳統產業戰火更熾／商業模式迥異，怎麼和他爭？／薄型電視：既合作又開戰
管他哪行，搶地盤就對了
人口不成長，業績如何成長／用我的背景搶你的地盤／到處擠滿對手，哪有藍海？／科技迫使你採用新作戰方式

第3章事業鏈──分析自身處境的利器
我能預測新一波大戰從哪掀起
想看到徵兆，得放眼整個產業／從右看到左才對
相機業的異業格鬥
用完就丟，很方便／快速沖印，讓你不必多等／數位相機流行，底片退場／
照相手機，改變相片用途
五個觀察點，讓你洞察變化
結構的變化，要這樣看／從事業鏈切入，讓你「有眼光」
如何打贏異業種格鬥技？
掌握商業模式三要素／二手車的新獲利模式／不改變規則，你如何做掉對手／模式不同，對手就想嘸

第4章推翻前浪，要這樣做
我可以給顧客什麼？
相同的手段，相同的價值／不同的手段，價值一樣／你得爭搶消費者的三樣東西
你會遇上三種對手
跨過界的競爭者／新公司來攪局／讓人頭痛的業界怪胎／不怕失去的對手，最可怕
戰場得由你決定
小區域作戰／全面開戰

第5章認清自己，找出競爭戰略
步驟1　看出哪裡有機會、哪裡是威脅
音樂產業大變樣／如果是你，該怎麼辦？／五大異業種格鬥技，用哪招？／上游到下游，都得看透透／最容易被忽略的危機／顧客的不滿是商機
步驟2　知彼、知己、知顧客
搞錯對方的目的，你會吃大虧／提供附加價值的四種方法／想清楚，誰才是真正的對手？／職棒和職足真的互相競爭嗎？／正面交戰，誰怕了？／要攻擊，就要打致命關鍵／看清敵人，別只會罵他！／了解自己，才能找到應戰方式

第6章找出你的商業模式
步驟3　找到賺錢的方法
Google真正的商業模式／起步就要建立獲利循環／長尾效應為何會出現？／賺錢方法不只一種，你得自己想／獲利結構的四種類型
步驟4　把敵人誘入自己的地盤來作戰
浮現的潛在需求．當老大／製造新的商業法則．當老大／顧客細分化，硬切一塊大餅
創新，才是最好的防禦
紙本雜誌如何對抗網路？／看市場需求與打公司強項／永遠不知道子彈會從哪裡射過來

第7章你該有的異業種格鬥能力
做一個很實際的夢
目標要明確說清楚／作戰方式不能含糊／預測未來的三要領
主管必須親上第一線，觀察
撐：堅持到底／快：迅速投入／彈性：不能忽視「怪胎」／應變：懂得迂迴作戰
你要有這樣的心理素質
戰時的兩種領導能力／面對不確定的三種心理素質／「不做」，更需要勇氣／時常想著如何擊敗自己／盤算過的孤注一擲／大聲喊出目標，可以造就勇氣／行動累積經驗，經驗形成魅力

後記

序

邟?
跨界格鬥／政大教授　李仁芳

　　現在的時髦語詞之一是「跨界」。數位內容的「一源多用途」發展戰略強調跨界；周杰倫／方文山的「蘭亭序」、「青花瓷」在當代流行音樂與華夏古典文化間也玩跨界——跨界在創新的意義是：「異質性元素令人驚艷的結合」，是令人眼睛一亮的驚喜之事。

　　但是在企業競爭戰略上，「跨界」也可以是「死生之事，不可不察」。

　　像清潔用品公司和化妝品公司，在成本結構和事業結構上，根本八竿子打不著。一般而言，化妝品的製造成本不高，但採高位定價（Premium Pricing），很大筆經費都投資在行銷／品牌活動上；清潔用品則屬薄利多銷型（Penetrating Pricing），不會有太多預算作奢華的宣傳。

　　但是近幾年來，日本花王不但自己打造出「蘇菲娜」（Sofina）這個化妝品品牌，還收購了佳麗寶（Kanebo），正式「跨界」踏入化妝品市場。而資生堂也警覺自己不能一昧挨打，便在二○○六年推出TSUBAKI（茶花）洗髮精，「跨界」直搗花王的核心老巢。

　　TSUBAKI剛推出時的廣告，裡面集合了竹內結子、小雪等六名當紅的日本女演員，背景音樂也使用偶像天團SMAP的歌曲，大手筆的奢華排場讓人驚豔：「這是洗髮精還是化妝品廣告？」

　　換言之，資生堂用化妝品的高額廣告預算，來行銷清潔用品。令人印象如此深刻的廣告當然大獲成功，TSUBAKI的銷售量在短時間內大幅上升，資生堂也自己藉此「跨界」大大反擊了花王的「跨界」！

　　「跨界」的奇襲有時來自想都想不到的對手，甚且也運用對「業內」而言聞所未聞、匪夷所思的新戰法。

　　傳統銀行業，是蒐集社會上多餘的存款作儲金，再將之借貸給需要資金的對象，並從中收取利差當作獲利。以日本為例，大型銀行的存款總額可以高達一百兆日圓，大一點的地方性銀行至少也有十兆日圓。日本７＆ｉ控股公司旗下所設的Seven銀行則在全日本各地的7-11或伊藤洋華堂內，廣設一萬四千多台自動櫃員機。民眾在便利超商購物時，順便就可提錢／存款，使用上非常便利。Seven銀行存戶數不過六十九萬戶，存款總額也不過一千一百億日圓左右。但在它的ＡＴＭ提款的每日人次卻超過一百五十二萬次，非存戶人數比存戶人數還多。

　　重點是，提款人不是用Seven銀行提款卡領錢時，Seven 銀行會向此發卡銀行收取收手續費。二○○九年度其經常收益八百九十八億日圓中，光ＡＴＭ手續費就占了八百五十五億。換言之，Seven銀行的收益模式完全不是傳統的貸／存款利差收入，而是靠賣ＡＴＭ地點的便利性收取服務費。它不用像傳統銀行業那麼量體龐大，可是它很賺錢。

　　「跨界」奇襲常常易攻難守。幾年前，日本軟體銀行推出所謂網內用戶互打享免費的優惠。當時後進的軟銀在電信業的市占率只有二○％，NTT DoCoMo則占五○％，所以NTT DoCoMo很難跟進相同戰略，除非他要容忍軟銀兩倍半的營收損失。

　　像這樣「跨界」的異業種格鬥，其實對操盤經營的策略家而言，是一種極凶險的挑戰。挑戰者不按業界「常理」出招，策略家得隨時保持高度警覺，靈活地也提出與「常理」看似極不相容的營運模式與其激烈碰撞。

　　跨界的攻防，雙方都得以嶄新的產業洞見，重新定義產業空間，以較寬廣的「事業鏈」分析手法超越「價值鏈」的狹隘眼光。並時時緊緊掌握顧客利益基本面，一邊執行，一邊應變，隨時檢視執行中的戰略與對手作為，以維持戰略的彈性。

本文作者為台灣美學經濟創言人
政治大學科技管理研究所教授
E-Mail：jflee@nccu.edu.tw
「創新異類」部落格：www.wretch.cc／blog／jflee

前言

你能讓「先進」坐立難安

　　請你看看自己的周遭，有沒有發現，現在各產業之間的界線越來越模糊，有些產業甚至融合了別的業種之後，逐漸失去自己原本的面貌？

　　你還能輕易斷言自己的事業只要繼續保持過往的模式，便可安然渡過未來所有的挑戰嗎？

　　看看相機業吧。以前的相機業是由佳能（Canon）、尼康（Nikon）、賓德士（Pentax）、美能達（Minolta）、奧林巴斯（Olympus）等幾個歷史悠久的相機大廠所組成。但現在呢？除了佳能和尼康，多數相機大廠都已逐漸淡出相機業，或只剩下一小部分市場苦苦支撐；取而代之的，是一些知名的大型電子製造商索尼（Sony）、松下（Panasonic）、卡西歐（Casio），在市占率上彼此競爭。現在相機業在檯面上的廠商幾乎全換了，等於重新洗牌。

　　發生這樣的變化，就是因為相機業已從過去的底片相機時代，轉變成現在的數位相機時代。而且數位相機的出現，也影響了印表機廠商如愛普生（Epson），使他們開拓了前所未有的市場。在過去，相片的沖洗和顯像必須經由照相館處理；現在只要家裡有一台印表機，每個人都可以輕鬆在家列印出相片。

　　因此，不管是相機大廠的對手變成家電大廠，或是任天堂的Wii Fit和街上的健身俱樂部互搶消費者，類似這樣必須和從沒想過的對手去競爭的局面，將不斷陸續出現在已經成熟的市場中。

　　這場企業與企業之間的戰爭，雙方的背景從銷售管道、成本結構、擅長的技術、到消費者心中的品牌形象等，差異都非常大。所以，我把這種新產生的競爭行為命名為「異業種格鬥技」，意指某企業與背景全然不同的其他企業，在全新的商業法則下，搶奪同一市場及同一群客戶的競爭行為。

　　說不定十年後，連豐田和松下這兩家從未正面交手過的企業，也會因為電動車而引發一場電動車市場大戰。這種情況在以前根本無法想像。

　　用我的規則摧毀他的先進優勢

　　本書的目的就是希望能剖析「異業種格鬥技」這種新型態的競爭結構，並試圖提出建構競爭戰略的方法。可是，光靠傳統戰略無法解釋「異業種格鬥技」。傳統的競爭戰略是以「同業間的競爭」為前提，分析企業對於新加入的業者或者和交易方之間的角力關係。

　　舉例來說，免費刊物（free paper，如捷運報、爽報）以免費雜誌的型態發行，至今已發展成熟，但是它和傳統需付費購買的雜誌有何不同？付費雜誌採取傳統的銷售管道，擺放在書店、便利商店，或是車站的小賣店等地販售；免費刊物則是擺放在街上或車站，讓人隨意取閱。

　　對付費雜誌而言，雖然廣告收入很重要，但銷售量更是獲利的前提，因此，如何做出吸引讀者的報導、價格該怎麼定等等因素便成為左右競爭的關鍵。可是對免費刊物來說，廣告是唯一的收入來源，所以獲利的關鍵在於，如何使拿到雜誌的目標讀者數量達到廣告主滿意的程度。

　　換句話說，付費雜誌滿足的對象是讀者，發行量本身就是目的，而免費刊物是為了滿足廣告主，才想辦法提高發行量。兩者同樣都是雜誌，但商業目的不同，賺錢的方法也不同，甚至在競爭上的關鍵變數，也就是所謂的商業法則，也大不相同。

　　畫出「事業鏈」，洞察先機

　　為了更進一步解讀異業種格鬥技，我將提出一個新的概念「事業鏈」來做說明。這個概念是傳統價值鏈（Value Chain）的上層概念（superordinate concept），也就是將價值鏈向外擴大一層。

　　一般提到價值鏈，大多用來討論單一企業中所有的價值連鎖關係，但事業鏈的範圍更廣泛，討論的對象橫跨產品和事業體，甚至從源頭的原料、零件，到最後的消費者等等之間所構成的大型價值鏈，還有連接各事業之間的價值鏈，都是事業鏈討論的對象。

　　以食品公司為例，價值鏈就是這間公司的進貨、製造生產、送貨到經銷商或商店，最後再收回貨款的整個流程；而事業鏈則連進貨廠商的原料來源和運輸狀況、設備廠商的維修服務、經銷商的銷售點分布和進出貨狀況等等，都要包含在內。所以觀察事業鏈可以從源頭發現更多問題，像玉米減產為什麼會影響食品價格，就可以從中找到答案。

　　藉由正確解讀事業鏈的意義，可以避免自己的公司被捲入產業結構重組，或業界融合的變化，並從這些變化中，預測即將發生的危機，也能趁機抓住商機。

　　希望各位能好好活用此書，使各位的事業發展出現嶄新的突破，建構出更加穩固的商業模式。

內田和成

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黃國華
/ 台灣台北
2011.01.13看黃國華的所有評論
評鑑等級：

5顆星
中國有句古諺：「強龍不壓地頭蛇」，這個道理在從前的年代當然有其參考性和必要性，畢竟在資源不充沛與術業不專精的「他人地盤」上的確很難討到便宜，然而這個道理到了最近幾年似乎已經逐漸被打破，其它領域的強龍不僅僅想要跨入別人的禁臠，連被踏進去的領域的地頭蛇都呈現一付奄奄一息的狀態。所以我認為在未來的產業、財經甚至個人的發展上，踩別人的地盤或許是一條必然的成功路徑，換言之，不思改進的地頭蛇公司與個人，在這個資源與know-how已經可以快速移轉與運用的新時代，遲早被別座山頭的強龍所吞噬掉。

做不到？別急著否定自己！

先來談APPLE到底是一家什麼樣的公司？當然無須去引用她的公關詞藻，我認為APPLE就是一家專門到別人家去打地頭蛇的強龍公司，還在七八年之前，蘋果不過是一家詭異且幾近奄奄一息的電腦製造商，她的麥金塔電腦在當時只不過是一群科技怪咖與阿宅所擁護的小眾商品，不過她卻在2001年起陸續跨到MP3、手機與平板電腦的領域，而且還相當成功，值得深思的是，當時被APPLE跨進的地盤可不是什麼新產業，在裡頭可不是那些毫無秩序的地頭蛇，如隨身廳的SONY，手機的NOKIA、MOTO，平板電腦的原有世界更是百家爭鳴呢！她的麥金塔被打成怪咖小眾的商品，卻用這種怪咖理念跨到別人家的地盤，打趴了原本經營數十年的一堆地頭蛇大咖。所以容我做一些預測，蘋果下一步如果跨到遊戲機甚至電視機，應該不會跌破任何人的眼鏡吧！

再舉一個例子-SONY，她在消費性電子的領域可說是被韓國那些高麗棒子打到節節敗退，不管是電視、手機還是隨身聽等等，然而， SONY卻將觸角伸到她原來完全無法碰觸的單眼相機，用分眾的「輕薄短小」與「年輕族群」兩大訴求將她的單眼相機打進被NIKON、CANON霸佔一整個世紀的高毛利單眼相機市場。

舉完產業的例子後，或許可以來看看比較輕鬆的藝能界，以台灣這兩三年新竄起的藝人或引領話題的綜藝人物來看，像原本作曲的黃國倫跨進主持界，成為近幾年唯一擠身主持A咖的一號人物，周杰倫也從天王級歌手躍躍欲試地踏進導演與主持界，或許其成績尚未被人肯定，但是這些跨地盤的動作也成功地引領出話題與其人生的新領域。我個人在去年底出版了一本旅遊書「不只是旅行」成功地打進去年十二月書籍總排行榜的冠軍，讓我從財經作家跨到旅遊作家的行列，這正是這種「強龍就是要壓地頭蛇」的新型態競爭主張的表現。

我很難在這裡用長篇大論的引用大量例證來敘述這種現象，也不具備高深的管理理論基礎來闡述這些演變，然而我個人認為這種強龍經濟學在未來肯定會蔚為主流，其原因在於首先，在網路技術與資金等各種資源到了幾乎是「光速」移動的世界中，取得他人或他領域的資源已經越來越容易，二來跨進其他領域的公司與個人至少在新的戰場沒有多少「歷史包袱」，三來是這個世代已經是「粉絲」的世代，蘋果每次跨進不同的消費電子產品後，總是會引領原有的蘋果迷跟著跨行效忠並追隨。

跨入地盤還有一種典範：「走進墳墓世界」，譬如美國名嘴歐普拉，我無意對她成功之後的光鮮亮麗無須多做錦上添花的敘述，大家或許都不曉得歐普拉掘起的重大因素，在她還沒成名之前，她做了一件沒有人要幹的「無聊事情」-讀書會，她用閱讀這個在媒體上的冷門玩意玩出屬於她的一片天，一如當初蘋果跨進已經過度競爭到一片死寂的mp3地盤，以ipod在冷門且近乎墳墓產業中突破而打造蘋果王朝

個人在職場上其實也是可以做踩地盤的努力，原本幹研發的不仿跨到業務領域去多重歷練，多去尋找自己公司內部、職場周遭與產業環境內外中的「死氣沉沉」的工作或地盤，你或許會是下一個steve job或歐普拉呢！

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