增訂版前言
一趟終身持續的旅程
彼得．聖吉
一九九○年春天，最初版本的《第五項修練》已經撰寫和編輯完畢，即將問世，雙日出版社的編輯問我想請誰來為書衣撰寫書評。由於這是我的處女作，我從來沒有想過這件事。思考了一會兒之後，我明白我很希望戴明博士（W. Edwards Deming）寫一點東西，戴明博士被視為品管革命的先驅，在全世界都備受推崇。在我認識的人當中，對管理實務影響最大的人莫過於戴明博士。但是我從來沒有見過戴明，當他接到陌生作者的來信，請他評論一部他完全不熟悉的著作，我懷疑他會有什麼正面反應。幸運的是，透過一位任職於福特公司、雙方都認識的朋友，我們真的送了一份書稿給戴明。幾個星期後，我在家裡意外收到了一封信。
打開信後，我發現裡面是戴明博士寫的短短一段話。讀完第一句話，我簡直呆住了，他用短短一個句子說出了我辛苦地用四百頁篇幅想表達的東西。真是不可思議，我心想，當你快要走到人生終點時，思想居然可以如此清明透澈而一針見血（當時戴明已經快九十歲了）。當我領略到他表達的完整意涵後，我漸漸明白，比起我先前的理解，他的話揭開了更深層的連結和更艱鉅的任務：
我們目前通行的管理系統已經摧毀了我們的人才。每個人都生來就有內在動機、自尊、尊嚴、學習的好奇心，並且樂於學習。這股破壞力量從每個人蹣跚學步的時候就開始影響我們──萬聖節最佳服裝獎、學校的成績──一直到唸大學。在職場上，公司會為員工、團隊和部門打分數排名，名列前茅的得到獎賞，績效墊底的遭到懲罰。各部門分別訂定再整合出來的目標管理、配額、獎金、營運計畫等，更進一步帶來未知和不可知的損失。
我後來才知道，戴明幾乎已經完全停止使用「全面品管」、「TQM」或「TQ」這些術語，因為他認為這些名詞已經變成為工具和技巧貼上的膚淺標籤。他稱真正的任務為「現有的管理系統的轉型」，所追求的目標絕對超越經理人改善短期績效的努力。他認為，這樣的轉型需要的是目前的組織尚未發掘的「深奧知識」。其中只有一個要素「變異理論」（統計的理論和方法）和一般人所理解的全面品管相關。令我訝異的是，另外三個要素都恰好和五項修練不謀而合：「了解系統」、「知識理論」（心智模式的重要性）、和「心理學」，尤其是「內在動機」（個人願景和真誠熱望的重要性）。
戴明所謂「深奧知識」的幾個要素後來促使我們發展出一些最簡單、也最普遍的方式，來說明五項學習修練，在《第五項修練》第一版問世時，我們還沒有找到這個方法。五項修練代表發展三個核心學習能力的理論和方法：增強渴望、發展反思式對話、了解複雜性。《第五項修練》第一版曾提出一個觀念，組織中的基本學習單位是工作團隊（需要分工合作以產出成果的一群人），以這個觀念為基礎，我們稱這三項核心學習能力為「團隊的核心學習能力」，並且以三腳凳來表達這三項核心能力三足鼎立的重要性──缺了任何一隻腳，三腳凳都無法站立。
對我而言更重要的是，戴明認為有一個通行的「管理系統」主宰了現代的機構，而且在工作和學校之間形成深層的連結。他常說：「除非我們改變目前通行的教育系統，我們絕對沒有辦法改變通行的管理系統。兩者是同樣的系統。」就我所知，他在這方面的洞見確實是他的一大創見。
我相信戴明到了晚年之所以有這樣的領悟，有一部分是因為他想弄清楚為什麼能做好品質管理的經理人寥寥無幾。他後來明白，他們失敗的原因在於在他們社會化的過程中，他們思考和行動的方式都深深受到在正式體制內的經驗所影響。「上司與下屬的關係其實和師生關係沒什麼兩樣，」他說。老師設定目標，學生則努力達到目標。老師心中已有正確答案，學生則努力找到答案。學生知道怎麼樣算是成功，因為當他們成功時，老師會告訴他們。小孩子還不滿十歲，就已經很清楚怎麼樣才可以在學校出人頭地和討老師歡心──他們也把學到的教訓應用在職場上，「討好上司，但卻無法改善服務顧客的系統。」戴明博士在一九九三年過世後，我花了很多年思考，並和戴明的同事討論什麼是戴明心目中的現有管理系統，最後整理出八個基本要素：
透過衡量指標來管理
──聚焦於短期數據
──貶低抽象成果的價值
（戴明：「真正重要的成果，你只能衡量三％。」）
強調遵從的文化
──藉著討好上司脫穎而出
──透過恐懼來管理
管理成果
──管理者設定目標
──員工必須負責達到目標（無論在既有制度和流程下是否可能）
「對的答案」vs.「錯的答案」
──強調技術性的問題解決方式
──輕忽偏離常軌的（系統）問題
一致性
──多元和分歧被視為必須解決的問題
──為了表面的和諧而壓制衝突
可預測性和可控制性
──管理就是控制
──計畫、組織、控制是「管理的聖三位一體」
過度的競爭和不信任
──要達成期望的績效就必須鼓勵競爭
──沒有競爭，就不會有創新
（戴明：「過度競爭把我們都出賣了。」）
喪失整體感
──片段化
──局部的創新無法擴散
今天，大多數經理人可能都已經把「品管革命」當作歷史，就好像一九九○年代初期的組織學習風潮一樣，不再是當前企業面對的重要挑戰。但原因在於我們已經達成或放棄了戴明所倡議的轉型嗎？我在思考這樣的一份清單時，不得不覺得今天大多數組織仍然深受這些弊病之苦，但要改變這些根深柢固的信念和行為，花幾年的時間可能還不夠，而是要經過好幾代的努力。的確，或許對我們許多人而言，最明顯的問題是：「這個管理系統會大規模地改變嗎？」要回答這種關於未來的深層問題，需要先審慎地檢視現況。
衝突的年代
自從《第五項修練》首度問世以來，這十五年間，整個世界起了很大的變化。經濟全球化的程度超越以往任何時候，企業也一樣。全球競爭的企業必須無休無止地面對成本和績效的壓力，可以用來思考和反省的時間愈來愈少，而且在大多數的組織裡，培育人才的資源也日益稀少。但是除了推動變革之外，還有更多需要思考的事情。工商業的全球化發展提昇了許多人的物質生活水準，但也帶來嚴重的副作用，對社會和環境永續形成重大挑戰。為了增加金融資本，往往犧牲了社會資本和自然資本。在許多國家中，「擁有者」和「匱乏者」之間的差距愈來愈大。工業發展為地方造成的環境壓力現在更擴大規模，演變為更嚴重的全球暖化和天氣不穩定等問題。雖然有些人仍大力鼓吹工業發展的好處，但世界各地都有許多人由於不能再享有傳統生活方式，而紛紛以暴力和非暴力的方式，提出抗議──許多企業的策略雷達也靈敏地偵測到這樣的轉變。
同時，在這個緊密相連的世界裡，每個人都比過去更強烈意識到他人的存在。這是個史無前例的文化衝突但又相互學習的年代，真正創造性的「不同文明之間的深度匯談」有可能成真，為未來創造無限希望。世界各地的年輕人都在創造過去前所未見的關係網路。西方科學的新觀點、現代世界觀的基礎，卻奇妙地和原住民及土著文化所熟知的不斷變動和相互依存的生命世界不謀而合，套用宇宙學家史維姆（Brian Swimme）的話，可能再度讓我們知道，我們「在宇宙中擁有深具意義的位置。」從本書增訂的章節中可以看到，十五年前，還只有少數人真正實踐組織學習，如今組織學習以經深深紮根並擴散。
簡而言之，這是劇烈衝突的力量交互運作的年代，有些情勢日益好轉，有些則每況愈下。前捷克總統哈維爾（Vaclav Havel）在一九九○年代中期對美國國會發表的談話一針見血地為這個危險的年代作了總結：
今天，許多事情都顯示我們正在經歷轉型，每當我們似乎解決了某個問題的時候，其他的挑戰又接踵而至。彷彿一方面有一股自我粉碎、腐化和消耗的力量不斷滋長，但又從廢墟中誕生了另外一些面目模糊的新事物。
在哈維爾發表談話十年後的今天，我們仍然不清楚他口中正在誕生的「新事物」的面貌，以及可能需要的管理和領導技能為何。
這些相互衝突的力量同樣在組織內部交互運作，在這樣的環境下，對學習能力的需求超越以往，因此要建立學習能力時，也會面對前所未有的挑戰。一方面，企業要能持續適應不斷變動的現實環境，顯然需要建立新的思考和營運方式。在面對永續發展的挑戰時也一樣，在許多方面，這都是組織學習在這個時代最重要的挑戰。此外，組織變得愈來愈網網相連，削弱了傳統的管理層級，開放了持續學習、創新和適應的新機會。另一方面，由於傳統管理系統效能不彰，許多組織長期陷入救火的應急模式，沒有餘力創新。由於這種種瘋狂和混亂，企業無法建立以價值為基礎的管理文化，為個人投機式攫取權力和財富廣開大門。
來自前線的聲音
當雙日出版社邀請我創作《第五項修練》新版時，我起先感覺很矛盾，但隨即興奮起來。過去十五年來，我的一大樂事是認識了無數才華洋溢的組織學習實踐者－－包括經理人、校長、社區組織者、警察局長、企業家和社會創值家、軍事領袖、教師──即使有些人從來不曾聽過或讀過原版呃《第五項修練》，仍然能以各種充滿想像力的方式應用五項修練。其中有幾位在《第五項修練》第一版中已是耀眼的人物，例如德格（Arie de Geus）和最近才過世的歐布萊恩（Bill O’Brien）。從那時候開始，由於組織學習協會（Society for Organizational Learning，簡稱SoL）在全球各地快速成長，我因此有機會接觸到數以百計像這樣的實踐家。他們各自以其獨特的方式，創造了另類的管理系統，他們的系統乃奠基於愛，而非恐懼；充滿好奇心，而不是堅持「正確」的答案；強調學習，而非控制。現在我可以拿《第五項修練》修訂版為藉口，和他們許多人好好談一談。
由於這些訪談和對話，我對《第五項修練》的內容作了許多修改，並且增加了新的內容──第四部〈實踐的反思〉。這些訪談提供了嶄新的洞見，讓我們看到優秀的實踐家如何推動變革，以極富創意的方式因應挑戰，保持動能。除了許多企業界的成功案例之外，我們也看到新的可能性，可以把組織學習工具和原則應用在十五年前想像不到的新領域：從培養企業和產業注重環境的觀念，到探討像幫派暴力、改造學校制度、促進經濟發展、改善全球糧食生產、減少窮人等社會議題。在所有這些情況中，開放、反思、深層對話、自我超越和共同願景都能激發改變的動力；而了解問題的系統因素更是重要關鍵。
這些訪談也釐清了我們在第一版中模糊地整合在一起的核心概念。
有許多一起工作的方式比目前盛行的管理系統更令人滿意、也更有生產力。一位企業高階主管在反思自己第一個學習實驗時表示：在重新思考組織結構時，「單純讓大家彼此交談，」「……就是一大樂事，而從中產生的想法十五年後依然為公司創造競爭優勢。」
組織之所以如此運作，和我們工作、思考和互動的方式有關；因此眼前需要的不只是組織的變革，同時也需要我們改變自我。「當人們了解塑造學習型組織的工作和我們每一個人有關時，就到了關鍵時刻。」一位在企業界推動組織學習二十年的資深老將指出，「自我超越是核心。如果你正確掌握了這些改變中的自我超越要素，其他一切就水到渠成了。」
在建立學習型組織時，沒有最後的目的地或終點，這是一場持續終身的旅程。「這項工作需要有極大的耐性，」一位全球性非政府組織的會長表示，「但是我相信我們達到的成果將更持久，因為參與的人都能真正成長。他們也因此為持續的學習旅程做好準備。因為當我們學習、成長、因應更多的系統挑戰時，任務並不會變得愈來愈容易。」
我相信，目前的管理系統本質上乃是追求平庸，由於未能充分開發和利用一群人通力合作後產生的活力和集體智慧，唯有迫使大家一再更加努力來彌補。戴明清楚看到這點。今天我們生活的世界充滿非比尋常的挑戰和機會，愈來愈多領導人致力於為組織建立起在這個世界生存發展和有所貢獻的能力。我相信，他們也都和戴明一樣，對此有清晰的洞見。
