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獲利之敵：提供更多產品、服務，滿足更多客戶的成長策略，竟是扼殺公司利潤的元凶！

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			9789866285035
			閻蕙群
			商周出版
			2010年1月10日
			100.00 元
			HK$ 85

詳
細
資
料

* 叢書系列：新商業周刊叢書
* 規格：平裝 / 288頁 / 15*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

新商業周刊叢書

分
類

商業理財 > 管理與領導 > 經營策略

同
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書
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內
容
簡
介

為什麼公司的營業額越來越高，獲利卻越來越少？
原因出在「複雜」的產品、流程或是創新！

　　大多數企業拚命想要在幾乎零成長的市場中追求高度成長，於是不斷推出新產品、引進新供應商、購買新設備與系統，這些擴增而產生的各項複雜如果不能持續增加新的企業價值，就會成為獲利流失的最大兇手！

　　這些問題，卻能躲過企業的會計系統與管理監測，不易被發現！

　　●看蘋果電腦和摩托羅拉如何對抗新產品複雜的危機？
　　●看美國汽車廠如何被複雜的車款拖累導致虧損連連？
　　●看速食業者如何在顧客需求與製程複雜問題間徘徊？
　　●美國西南航空又是如何化繁為簡，在不景氣中脫穎而出？

　　教你如何計算公司的複雜係數，並該如何利用複雜或是遠離複雜？

作者簡介

約翰．馬利歐提　John L.Mariotti

　　企業集團（The Enterprise Group）總裁兼最高執行長，曾擔任哈飛自行車（Huffy Bicycles）公司和樂柏美辦公室產品集團（Rubbermaid Office Products Group）總裁，亦曾為《產業週刊》雜誌（Industry Week）撰寫專欄，著有《合夥之威力》（The Power of Partnerships）。為國際知名的演說家與諮詢顧問，擁有工程學士與碩士學位。

譯者簡介

閻蕙群

　　中興大學法律系畢業，曾從事新聞編譯工作，譯作三十餘本，現為專職翻譯。

序

導論

　　有才華的人能擊中別人射不到的標的，天才則能擊中別人看不到的標的。--------十九世紀德國哲學家叔本華

　　全球各地的企業都在奮力對抗一種危機，但最令人頭痛的是大多數企業渾然不知這個危機是自己造成的，自然也就無法對症下藥。他們現在才發現這個危機－－複雜危機－－會阻礙公司的營運、嚴重破壞獲利，並且搾乾寶貴的資源。

　　原本出於一片好意而採取的行動沒想到竟是形成複雜危機的原因，企業為了在低成長（或零成長）的市場追求高成長率，於是多管齊下，在產品、顧客、市場、設施、地點、供應商各方面積極擴增。有時候這些手段的確發揮了成效，讓企業交出了營收成長的漂亮成績單，但問題是雖然營收增加了，但獲利卻沒有隨之增加，有時甚至出現利潤急遽下滑的情況。

　　更糟的是，目前企業普遍使用的會計系統，無一能夠及早發現複雜危機，所以等到察覺情況不對的時候，企業已經陷入危機了，而且完全不明白為何會如此。目前企業所使用的測量系統，往往要等到會計期間結束時才能明顯看到虧損，而且造成虧損的原因，通常會被歸入差異（預計與實際發生兩者間的差額）、特定費用、製造費用，以及其他一些範圍廣泛的會計科目裡，而不為人知。

　　每當我跟別人談起複雜危機的可怕時，大家的反應都一樣：他們總是略微張大眼睛並且說道：「沒錯，那的確是個問題！」當他們再想了一下之後，就會追問：「那可是個大問題耶，怎麼之前都沒聽人提起過呢？」幸好現在終於有人提起了。

複雜問題隨處可見

　　用航空業來說明複雜堪稱是最具代表性的，因為這個產業具有以下幾種特性：以收益率為基礎的票價政策，不管是機型還是航線或是票價／艙等結構，全都變化多端令人眼花撩亂，光是看看櫃檯人員為了處理一個簡單的變更航班得按好多次按鍵，或是想像一下航空公司居然得張貼一張座位表才能讓旅客明白他們的票價與艙等結構居然這麼不同。那些臨時敲定行程的商務旅客，其票價很可能比隔壁的度假客足足多了兩到四倍，因為對方早早就訂好票了，幸好像西南航空之類的平價航空公司敢打破業界的成規，逼得那些大航空公司得想辦法因應，否則恐將難以生存。

　　每個人都知道美國的福特與通用汽車公司正處於危機中，而且根本的原因同樣也是複雜：過多的品牌、款式、經銷商、裝配工廠、工會員工限制等等)；就連戴姆勒克萊斯勒汽車公司也未能逃過一劫，還有一向稱霸豪華房車市場的賓士汽車，其龍頭地位也是岌岌可危，因為寶馬和凌志已然跟它並駕齊驅。至於奧迪、Acura（本田汽車的豪華轎車品牌）、Infiniti（日產汽車的豪華轎車品牌）和凱迪拉克也都略有斬獲，現在就連韓國汽車也來分一杯羹。

　　賓士汽車近來的苦惱純粹是因為競爭所引起的嗎？非也，有一部份要歸咎於它自己造成的複雜，打從戴姆勒買下了克萊斯勒之後，它的複雜度便大幅增加了。至於賓士車的問題－－品質下降、獲利減少，以及服務變差－－其根本原因都在於它自己所引發的複雜，賓士車在一九五七年剛進入美國市場時，銷售的車款僅約六七種，到一九九五年則大增至二十款，現在更多達四十五款，短短十年內足足增加了一倍多，車款的數目逐年增加，賓士公司必須處理的複雜情況自然也跟著增加。

　　至於克萊斯勒的車款則還沒算進去呢，它使用了賓士的部份平台（例如Crossfire、300C），這可是需要通力合作的工程支援，難怪賓士公司會一個頭兩個大了，但是大家都不知道很多這一類的問題都是由複雜危機所引起的，賓士公司當然也不例外。

　　各位請別誤會，企業的確需要推出新的產品才能競爭，但是該推出多少的新產品，該如何開發、上市與管理，其所增加的複雜程度是大不相同的，同樣的道理也適用於進軍新的市場、開發新的設施等等。唯有當一家公司明白其問題是由複雜造成的，並且毅然決然地加以整合、簡化、測量以及妥善管理，才能真正解決問題。

問題：利潤都到哪兒去了？

　　已往企業從不曾像現在這樣必須在非常複雜的全球市場中競爭，大多數企業拼命想要在那些只有個位數成長或甚至零成長的市場裡尋求兩位數的高成長，它們使出的招術就是積極擴增產品、顧客、市場、服務、地點及供應商，但這樣的行動卻會導致一發不可收拾的複雜，而且這些作法全部都會增加企業的經營成本，但是這些成本就連最先進的會計系統都無法偵測出來。複雜還會分散管理階層的注意焦點，浪費時間和金錢，最後並導致股東價值減少。問題愈來愈多，但始終能躲過管理階層的監控雷達而不被發現，複雜堪稱是現今的商業世界裡最不容易被察覺的利潤流失因素。

挑戰：該如何處理複雜？

　　首先，大家必須認清這個事實，那就是毫無節制的擴張會悄悄地增加企業的經營成本，所以當大家體認到這個事實後，就得想辦法把它揪出來。如果它能夠替企業增加價值，就改變作業程序將它善加利用；如果它不能替企業增加價值（大多數情況是如此），就要全力制止它、減少它或去除它，並設置安全防護－－監控系統或維護品質的測量方法－－以防止複雜損害企業的獲利。最重要的是，找出簡單又快速的方法加以說明，讓大家明白複雜是一個可能會造成獲利流失的「兇手」，並應該當成一個重要的商業考量妥善加以處理。

前提：先測量再處理

　　景氣好的時候企業很容易「過胖」，譬如雇用了太多的員工、承接了太多的顧客、推出太多的產品，以及設置太多的設施，總之，因為年頭好使得很多壞事都被掩蓋住了。

　　問題有一部份出自於人們覺得有必要推出新的產品、程序、設施及系統，可是卻沒有人負責淘汰掉過時或不具生產力的舊產品、程序、設施及系統。擴增產品其實要花掉不少錢，但現行的會計系統卻沒有一套能夠抓出因為多出來的零件編號、材料表、標準、訓練，以及較短的產程 / 較小的採購數量等情況所產生的成本。因為很不容易才能找到顧客，所以企業一直捨不得開除那些維繫成本很高的「奧客」，但是如果服務某些顧客需要花費的成本過高，其實就應該放掉這些顧客而非繼續保留。

　　了解哪些因素能夠讓企業獲得成功固然重要，了解企業所面對的阻礙也同樣重要，能夠協助管理階層了解企業面臨哪些阻礙的幫手是測量工具，當測量工具揭示出問題的所在時，管理階層就應該採取行動。好消息是：很多必要的測量工具目前都已具備，只需根據不同的目的加以調整即可。

處理方法：找到它、修理它，利用它或丟掉它－－保持簡單

　　全球競爭是很艱辛的，市場情勢瞬息萬變，令顧客感到緊張和不安。企業不妨趁此機會「瘦身」，把那些利潤低、銷售量低以及不必要的產品全數淘汰，放棄那些沒有油水的顧客，把規模太小不符合經濟利益的顧客轉給經銷商服務，因為這本來就是他們該做的事。你們公司的資訊系統也要簡化，過時的報表、沒有用到的螢幕格式以及過時的軟體通通淘汰。

　　你們公司有能力製造 / 銷售某項產品或提供某種服務，並不代表你們一定要這麼做，好好想一想它是否符合你們公司的策略性計畫？它能否幫你們達成短、中、長期目標？現在就著手處理複雜－－而非稍後，否則比你更有效率的競爭對手就會趁機贏過你。

　　首先，你必須搞清楚究竟是哪些因素造成複雜，以及複雜所產生的隱藏成本有哪些。接下來你必須把你們公司裡的複雜給揪出來，並判斷它究竟是替你們公司創造價值還是摧毀價值。然後決定該是要「利用它」－－改變原本的結構與程序，讓複雜發揮其附加價值，並當做是你們公司的競爭優勢；或是應該「去除它」－－如果複雜不能增加價值，就趕緊把它揪出來並予以去除。

　　最後，公司必須設置新的測量工具，以及在管理階層現有的成本控制系統中做些改良，以便知道何時該去除複雜，何時又該善加利用它。最重要的一點是，管理複雜的方式儘量以簡單為宜，這樣不管你決定是要「利用它還是去除它」，問題都獲得解決而且不會再復發。

為什麼我們沒發現複雜？

　　講到這裡，可能有人覺得要找出複雜及解決複雜好像很簡單，若果真如此，為什麼過去一、二十年來，並沒有更多的企業或更多人發現複雜這個問題並且加以解決呢？這些年來複雜一直都存在著，但人們卻沒看到它或沒測量它，而且也不認為問題有多嚴重。就算他們真的加以處理了，他們的努力也都很短暫，所以複雜故態復萌的情況也就屢見不鮮了。

　　當我剛開始思考這個問題時，我還以為肯定有哪些事情或某個因素擋在路中以致人們沒能看到複雜的存在，而且那個因素還害得人們被工作與挫折感淹沒，並破壞了企業的獲利。但究竟是什麼因素呢？我百思不得其解，後來我才明白問題其實就擺在我的眼前，只是被埋在更多的複雜裡，最後我終於發現到，造成我們的生活與事業如此複雜的重要因素就是「複雜係數」，它增加了我們的工作量卻破壞了我們的獲利。

　　難怪我們沒辦法輕易看出複雜所造成的影響，因為我們用來看事情的每一種系統，全都會令複雜變得模糊不清，或是會隱匿複雜產生的效應，或是把它的後果放在我們無法及時找到它們的地方。就算我們找到了，也無法追溯出造成複雜的根本原因，我們要到每個月結束的時候才會注意到複雜產生的不利影響－－當我們把所有的營收與費用全部加總後，才知道這個月究竟是賺錢還是賠錢，以及賺（或賠）了多少錢，可是到了那個時候，一切都已經為時太晚了。

能夠找出問題的會計系統

　　大多數企業會把進來或出去的每一塊錢記錄在某種收入或費用帳戶中，這麼做並沒有什麼問題，但問題在於很少公司會認真追蹤這些錢為什麼會被歸到這些帳戶裡，而且很多帳戶所包含的名目是很廣泛的。原本應該發生與實際發生的財務狀況之間的小小差異，其中可能包含了許多不同類型的會計科目，而且每一個科目都代表有件東西不見了。

　　主張採取作業基礎成本制的人宣稱它能夠追蹤複雜所造成的成本，但它其實是辦不到的。雖然作業基礎成本制的確比舊的標準成本制更能夠精確地追蹤成本，但唯有對作業基礎成本制做一些大的改變，才有辦法抓出複雜所產生的隱藏成本，即便如此，它還是會遺漏掉其中一部份（只要不落入『成本會計』的範疇就不會被發現）。

　　第二個問題在於，太多企業仍舊延用舊式的曆制，也就是在每個月或每一季或每年的最後一天結算帳本與計算結果。那麼做雖然沒有什麼錯，但以現今資訊系統的發達，以及即時的數據資訊蒐集能力而言，為什麼我們不每天計算結果呢？這不僅是辦得到的，而且也是務實的，只要把它建入結構與程序中就行了。比較先進的企業每天都能立刻知道它們是賺錢或是虧錢，而且不必等到事情發生過的一個月或一個半月後才要來挖掘問題，而是在事情發生的當下就早早開始採取導正的行為。目前所有的科技皆已齊備，大家就好好利用吧，趁早揪出因為複雜而產生的浪費並且立即制止，千萬別再根據舊式的會計曆制，等事發很久之後才採取強制的行動。

　　如果你覺得差異、特定費用沒什麼大不了的，不妨想一想管理複雜需要用掉多少成本，每一種產品或服務都需要相關的文書作業才能製造，譬如它需要有一個零件編號、一個程序路線圖、一份材料表、一份工作指示、一份產品說明書或是一段產品敘述。所以企業如果要推出更多的新產品 / 服務，就會需要用到更多的時間、人力、辦公室、電腦、電話、用品，以及更多的督導，才能製造及維護其產品 / 服務，如果企業所擁有的資訊不夠即時不夠新，就可能產生不好的後果。

　　接下來，請考慮一下使用多個營業設施，或是在很多個國家設立法律實體做生意所產生的影響，它們全都會產生另外一個層面跟複雜有關的製造費用與開銷。就算會計人員真的揪出了很多費用是因為企業的經營愈來愈複雜所致，但企業卻鮮少對它們之間的因果關係進行明確的分析，那就是複雜危機愈來愈明顯的癥兆。

　　接下來的幾章中，將探討複雜危機究竟是如何逐漸形成的，它們泰半是因為沒有人留意或未加測量所致。我在解釋複雜危機的同時也會跟大家介紹一連串微小但值得記住的事實真相，我稱它們為「複雜的真相」，並希望各位能夠牢記在心。

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