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好主管不該教員工：主管怎麼帶人，員工如何偷學

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			9789866526282
			李佳蓉
			大是文化
			2009年7月27日
			93.00 元
			HK$ 79.05

詳
細
資
料

* 叢書系列：Think
* 規格：平裝 / 272頁 / 15*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

Think

分
類

商業理財 > 管理與領導 > 組織/管理

同
類
書
推
薦

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內
容
簡
介

　　好主管、差勁主管，怎麼區分？首先就從上司「有沒有一步步教？」開始。

　　「這種事公司應該教我吧？」、「新人就要教」......

　　如果你的公司還這麼想，這家公司離業績衰退應該沒多遠了。

　　這是一本讓你知道「如何當好主管」，同時「鑑定我的上司是不是好主管」的獨特書籍。

　　愈是想要一步步「教」，部下愈無法獨立。就像鈴木一朗，只有高中之前的老師可以自稱教過他。其他還有哪位打擊教練敢自誇鈴木一朗是『我教出來的』？

　　對待部下也是相同的道理：人才不是「教」出來的。

　　身為部下的人，仔細想想：公司指定你去上的課程，有幾次是有用的？

　　在專業的領域當中，人才全都是自我教育、自我成長的 -- 也就是說，本事是自己學來的，主管沒法「教」出優秀的員工。好主管和差勁主管如何區別？

　　差勁主管：
　　．教他 -- 教完之後不准他犯錯。
　　．犯錯就罵，不准回嘴 -- 扼殺部下學習機會，封閉自己探聽情報機會。
　　．講求公司「和諧」 -- 結果造就出「臭臉」員工。
　　．讚美某個同事 -- 反而讓大家輕視這個主管不明真相。
　　．常在下班後找部下聚餐博感情 -- 這種主管，大多是做事沒章法。
　　．制定日程表，要部下「照表操課」。
　　．每次開會必用power point。
　　（差勁主管的行徑有十七種，你該拿著本書對照）

　　怎麼當個「好主管」：
　　．不「教」部屬，而是在一旁關注，讓部屬自行突破瓶頸。
　　．給犯錯的人機會，但斷然踢掉戰力不足的人。
　　．公開提醒你，但警告你時會關起門；罵你，會讓你由衷感謝。
　　．會利用離職面談，改進公司，甚至和離職者成為盟友。
　　．把參加會議的同仁薪水換算成時薪，計算總和，然後給公司老闆看。
　　．該向客戶道歉時，不會把部屬推出去。
　　．讓部下自己把完成期限說出口、立刻寫下來。
　　．訂定的目標，總是得花120％的努力才完成。
　　（成為好主管並不難，做到一半就夠好了）

　　作者指導過的公司超過兩千家，總結出12種主管的行為，讓你看出哪種主管很糟、你怎麼成為好主管，而好主管有哪5種方法來善用組織資源。

　　本書直陳公司內部經常可見、不自覺的壞習慣，你會心微笑的同時，會成為有本事帶領團隊賺得高利潤的領導者，同時也讓你有「鑑定」誰能當好主管的能耐。你最好不要公開閱讀這本書 - 在日本，有二十多萬讀者都這麼做了。

作者簡介

長野慶太（Keita Nagano）

　　擔任對美貿易進出口顧問。一九六五年出生，畢業於慶應大學經濟系，在職場歷練一段時間後後赴美國深造，取得企管研究所碩士（MBA）。

　　在三井銀行工作大約十年之後，轉換工作，前往美國拉斯維加斯的Woods, Erickson, Whitaker, Miles & Maurice法律事務所任職。之後，創立對美貿易進出口的商務諮詢公司NEVADA JAPAN CONFERENCE, INC.（如：進出口業務諮詢、簽定英文契約等），與前述法律事務所成為合作夥伴，共同提供對美貿易進出口的商務諮詢服務。在協助設定美國公司以及提供國際交涉、諮詢服務方面的實際業績，高達約二百五十家。擁有約二千家客戶。著作包括《集客力：拉斯維加斯吸引消費者上門的8大祕訣》（鑽石社出版）、《商業寫作的英語表達》（合著，日本時報出版）、《絕不向顧客道歉！》（光文社出版）等書。

譯者簡介

李佳蓉

　　輔仁大學日本語文學系畢業，曾任出版社日文編輯。
譯著包括《念了大學，然後呢？》、《茶水間的數學思考》、《職場英語，這樣活用才對！》、《3天讀懂韓國》、《現在，該進場了嗎？》（以上均由大是文化出版）、《幼兒數學啟蒙遊戲》（新手父母出版社）等。

目
錄

前言：專業只能靠偷學

Part　I　為什麼不該「教」部下？
第一章　教他，然後不准他犯錯？
◎看著他，而不是教他
◎指導下屬絕非義務
◎未滿三年，不用慰留
◎戰力不足就該踢掉
個案研究１／對於連收拾整理都不會的中堅部下，也不能提醒他嗎？

第二章　態度不佳，立即開除
◎哪種人儘早開除為妙
◎說教的事讓別人去做
個案研究２／告誡部下時，日本式的委婉表達方式不適用嗎？

第三章　職場不需要「和諧」
◎「和諧」是無能上司的藉口
◎臭臉是「和諧」的副產品
◎笨主管才要部下「照表操課」
◎該「操」員工，但不能操翻
◎ 不教他，幫他找動機
個案研究３／該如何具體地引導，才能有效地激發出年輕職員的工作動機呢？

第四章　搏感情不必等下班後
◎工作的一部份？誰說的
◎下班搏感情，只為感情用事
個案研究４／對於高高在上的高階主管，應酬喝酒真的有幫助嗎？

第五章該怎麼為部下打考績？
◎不可能有完美的薪酬制度
◎用數字凸顯價值
◎別用大鍋飯打擊人才
個案研究５／可以加薪挽留員工嗎？

第六章　離職面談讓你成為情報王
◎離職的原因 ~ 不告訴你
◎離職面談，談什麼
◎同樣問題多問幾次
◎「如果你是老闆，會怎麼做」
◎離職前給公司的一封信
個案研究６／除了離職面談外，也請您教我應徵面試的訣竅

Part　II　高明主管的帶人技巧
第七章　讚美可以成事、也會壞事
◎不會讚美的主管，觀察力差
◎強勢主管？過時啦
◎讚美沒依據，反招來看輕
◎讓你沒來由的熱血沸騰
◎投資在星期五的披薩
個案研究７／讚美太多，不會造成任何困擾嗎？

第八章　罵你是為了給你機會
◎公開提醒，關門警告
◎當場開除是低能主管行徑
◎輕易就認錯的人，並無覺悟
◎公正的處罰讓人感激
個案研究８／責備下屬，要按照部下個性而方式有所不同嗎？

第九章　發問的能力
◎你知道自己的思考範圍嗎？
◎試著用問題取代「指示」
◎像警察一樣鍛鍊「發問能力」
◎向賴利．金學習發問的正確態度！
個案研究９／筆記本活用術充斥市面，混淆是非。該如何選擇正確的筆記本活用術呢？

第十章　好主管的新武器 -- 「批判性思考」
◎請採用新武器 -- 批判性思考
◎大前研一這樣思考......
◎自發性練習批判性思考的方法：
◎主張「現場主義」是會被笑話的
個案研究１０／可以用批判性思考駁倒愚昧的上司嗎？

第十一章　這樣給指示，部下聽命度增加十倍！
◎定期限是主管的責任
◎電子郵件取消了中階主管
◎好主管的電子郵件活用術
個案研究１１／請教我節省時間的電子郵件活用術

第十二章　客戶怒罵時該怎樣道歉
◎這樣道歉，任何人都會選擇原諒
◎這樣做，傷害主管尊嚴
個案研究１２／向前美國總統布希學習，什麼樣的道歉方式會產生粉絲崇拜的效果？

Part　III　利用組織的力量，提升工作效率
第十三章　馬上停止「無用的會議」！
◎公司是否充斥著無用的會議？
◎搞清楚會議的主題
◎濫用PowerPoint
◎會議資料用過即丟？

第十四章　效果卓越的「午餐會議」
◎可省下你一年八十小時的時間
◎最適合午餐會議的人數
◎午餐會議該在哪開？
◎什麼事？該花多少時間？

第十五章　只有成功「設定目標」的人才能成功
◎ 「設定目標」的過程不得一團和氣
◎改變性的目標管理
◎別再畫難看的「銷售柱狀統計表」
◎千萬別暗示「某某人不行...」
◎警告和鼓勵都在辦公室內進行
◎業績目標該用什麼標準？

第十六章　別因部下加班，自己也去加班
◎休假安排可以看出主管的能力
◎你敢把假日來公司加班的部下趕回家去嗎？
◎讓部下心甘情願加班
◎經費的支出流向可看出企業領導人的素質

第十七章　好聚好散也是好主管的能力
◎別把終身托付給公司
◎準備好辭呈、說真心話
◎不可自以為是企業小說裡的老闆
◎跟老闆唱反調，有方法
◎安靜地離開
◎學歷、學力和實力
◎「好主管」的進修術

結論　您具有無限的主管力

序

前言

　　專業只能靠偷學

　　我在寫作大綱上頭寫下：「好主管不該『教』部下。」

　　這句話或許過於偏激，卻是我的真心話。

　　出版社的編輯看過企劃案後笑問：「你這是在開玩笑吧？」

　　我回答道：「愈是想要指導部下，部下愈無法獨立。以鈴木一朗和松井秀喜為例，也只有高中之前的老師可以自稱是教過他們的恩師。其他還有哪位打擊教練敢自誇鈴木一朗和松井秀喜是『我教導出來的』？」教育部下也是相同的道理。
　　
　　沒錯，部下是不可教育的。
　　
　　不論是棒球或是商界，在專業的領域裡，部下都是自我教育、自我成長的。
　　
　　因此，身為上司的工作就是運籌帷幄，帶領公司在業界生存下去，而不是教育部下或愛護部下。
　　
　　主管要有開除部下的勇氣，否則無法追求勝利。

　　本書是針對「管理階級及公司組織」而寫的。為了讓公司內部更加朝氣蓬勃，上司應該成為一位怎樣的領導者？為了讓公司能在業界脫穎而出，應該建立怎樣的公司？ -- 本書將針對這些問題一一回答。

　　不過，本書也限定了某些讀者「不宜」閱讀。

　　工作未滿三年的社會新鮮人，請你不要閱讀本書。即使你將來有一天會成為上司，也最好不要閱讀本書。因為新人還是保有新人的純真比較好，如果因閱讀本書的能力不足，造成對公司管理手段的解讀錯誤，一定會後悔一輩子的。

　　我很同情需要帶領工作未滿三年的部下的上司，因為在新人工作滿三年之前，他們必須負起培育的責任。這幾年來，想必絕大多數管理階層一定煩惱過：「為什麼年輕人做不滿三年就辭職呢？」、「如何才能和工作未滿三年的新進員工溝通呢？」之類的問題。

　　等一下！各位主管們，你是認真的嗎？
　　
　　我個人認為，如果你是一位因年輕人辭職而傷腦筋的上司的話，我想，你的升遷也到此為止了。
　　
　　我剛出社會時，正逢泡沫經濟全盛時期，那時比現在更加人手不足，許多公司紛紛提出很優渥的待遇，以招攬優秀的應屆畢業生。當上小主管的我也曾經用盡各種手段，只差色誘哄騙，全都是為了拉攏學弟妹進入公司就職，因為人手實在不夠應付急劇擴張的業務。當時可使用的經費根本無上限，很多離譜的開銷我們曾經擔心不能報銷，後來全都批准撥付。

　　然而，即使是在那種人手嚴重不足的時代裡，也不曾有上司煩惱自己該如何才能懂年輕人的心。到了被稱作是「消失的十年」的一九九○年代，對於社會新鮮人來說，稱之為「就業冰河期」也許更適當，嚴峻的經濟形式恰恰證明了應屆畢業生的缺乏經驗、派不上用場，更是沒有主管會想搞懂公司裡的年輕人在想什麼了。

　　其實，上司固然需要和部下溝通，卻根本不需要和部下心靈相通，關於這一點，本書後文會再詳細說明。上司只要當一位「有邏輯的」領導者，憑恃這個來打造堅強的團隊。接下來，就只要注意部下是否跟得上你的邏輯。至於跟不上腳步的部下？直接淘汰掉。
這麼做，一點也不惡劣。

　　但是，如果你本身不是「有邏輯的領導者」、不是本書所謂會磨練自身能力的優質「好主管」，很有可能會被部下駁倒。現在的年輕人不會跟你客氣的。

　　以後，對於經常把「我想辭職」掛在嘴邊的部下，你只需若無其事地回應：「喔，什麼時候呢？」就可以了，你要做的是全心提升自己的領導技能，而不是呵護這種部下。

　　幾乎所有的公司對於工作四年以上的員工，仍然願意給予指導，所以公司上下人人都誤以為「專業技能是經由傳授而來的」。事實上，「專業技能必須想盡辦法從他人身上偷學」，誰都無法教你。

　　至於員工自己呢？

　　企業對待員工，「犯錯也沒關係，就是要獨立思考、不斷嘗試。」這句話本來就已經是社會共識，但就是有很多公司組織仍以自己的意識形態反駁，這種公司將來都會遭到被產業否定的下場。

　　我舉一個最簡單的例子。《日經新聞》等多數媒體都報導了：「經濟已走向全球化。」於是每個人都主張：「業務員今後一定要會說英語才行。」

　　對於這種論點，沒有人會提出異議。但是，為什麼到現在還是只有少部分的業務員會說英語呢？原因很簡單。因為公司的個別文化否定了社會上多數人贊同的總論 -- 情形通常是，在公司裡，主管根本不會說英語，他怎麼可能「教」部下，告訴他：「不會說英語，將來就無法在全球化的市場中與人競爭」呢？而你也因為上司不曾提點教導，於是就斷然下定結論：「英語能力應該還沒那麼重要。」

　　我以前的上司，就有一位以自己的偏見否決了公司獎勵學習英語的方針，如果有人想要利用下午五點以後的下班時間去學英語，他會直截了當地命令道：「學英語會分散對業務的注意力，不准去！」

　　這是一家擁有兩萬名員工、世界各地數十個據點、執日本企業全球化牛耳的世界級公司（金融集團），其領導人的視野也不過如此。

　　當年我很想去美國 -- 就是為了實現這個願望，我才選擇這家標榜全球化的公司。我當然不能認同上司的命令，於是瞞著上司，偷偷報名了英語會話學校。我運氣很不好，讓公司知道了這件事，「你到底在想什麼啊！」我被上司罵得狗血淋頭，然後被迫站在包括非直屬上司的所有主管面前低頭謝罪。之後又被長官帶到小酒館，繼續說教。在那裡，我被上司揪住胸口，強迫簽下悔過書。

　　對上司來說，隔天他把悔過書拿給分行長過目後，才表示他已完成了身為上司、面對部下不專心衝業績所應有的處置吧。

　　公司的個人文化就是如此膚淺。

　　既然如此，我就帶著現金去英語會話學校報名。我托辭要去書店，撇開一同回公司宿舍的上司及前輩，搭下一班電車到英語會話學校上課。

　　這才成就了現在的我。

　　一位業務員是否要會講英語，並不是公司決定的，而是由你自己決定。

　　不光是英語而已，像對ＩＴ的認識、企業會計、法務、國際金融、稅務、人事考核能力、法令規章、內部管理......等等，這個時代對工作者要求的技能愈來愈多，而我保證你的主管肯定只會說：「全部都很重要！」然後，沒法「教」你。

　　這是你的人生。只能由你來選擇所需的技能，然後努力學習精進。

　　反之，由公司指定學習的技能 -- 也就是那些不是自己選擇的技能，最終還是無法成為自己的一部分。不是嗎？公司幫你排的課程，幾時是有趣又有用的？

　　這就是我所得到的結論：人類是健忘的動物，別人所教導的東西很容易就忘。唯有自己感覺需要，或是因為興趣學習的東西，才能成為自己血肉的一部分。

　　所以，身為管理階層的你，絕不可以教育部下。

　　只要在一旁安靜的守護著部下，讓他自行突破瓶頸。

　　最重要的一點是，公司並不是學校。公司裡並不需要民主，並不是部下的一票和你的一票，才形成公司的決策。

　　因此，好主管需要做的並不是教育部下。而是撤換。

　　從人性而言，我非常清楚撤換部下有時對主管而言是一種痛苦的抉擇。但是，公司早已考慮到可能發生的痛苦面，並換算成薪水給付給你了。如果你覺得那麼點薪水根本不夠補償你在人事安排上的痛苦的話，那也很簡單。

　　你只要換個職位，一切就解決了。

　　所謂的ＩＴ時代，就是大企業與中小企業間，在資訊收集力及市場競爭力上，差距變小的時代。因此，這是一個公司旗下員工的能力足以左右公司競爭力的時代，你現在沒有必要為了品牌或公司名氣不如人而未戰先怯。生意已經進入以實力決勝負的時代了。

　　換句話說，從今以後，企業要競爭必須依靠旗下員工的綜合能力。如果你只是把看順眼的部下納入旗下，把看不順眼的部下當作備用人選，那麼你的公司百分之百會輸給競爭對手，不適任的人不該留在公司，以免浪費你的資源和部下的歲月。

　　我寫作本書的目的，是為了徹底矯正公司內部經常可見的（不自覺的）壞習慣，讓你成為能替公司帶來高利潤的明日領導人。
本書當然也是針對希望雇用明日領導人的公司經營者，以及所有想要成為明日領導人的人們所寫作的。

　　我把我在這二十年間，聆聽超過二千家企業經營者或老闆的建言後所獲得的竅門，並搭配具體實例，為各位讀者仔細說明。

　　你一定認為自己很優秀。但是，你有自信：「即使明天辭掉工作，還是可以在別家公司擔任主管」嗎？

　　如果不是的話，本書確實能幫助你建立自信。因此，本書對雇用你的公司而言，可能是一本極危險的書。因為本書在煽動你「開除部下」的同時，也是在敦促你隨時做好「開除老闆的決心與準備」，本事不夠的老闆，要小心了。

書
評

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