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賺錢老闆不傳的關鍵決定：日本傳奇董事長打造賺錢組織的101個領導心法

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			9789866858734
			趙韻毅
			漫遊者文化
			2009年5月20日
			107.00 元
			HK$ 90.95

詳
細
資
料

* 規格：平裝 / 336頁 / 14.8*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

分
類

[ 尚未分類 ]

同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

　　這是一本由老闆寫給老闆、主管傳授主管的領導心法。
　　沒有打高空的經濟理論，而是中小企業每天都會遇到的經營難題：
　　營業額不是「無法增加」，而是「不去增加」！
　　營運計畫書要怎麼寫？為什麼營業額很高但還是虧損？
　　員工士氣不振怎麼辦？有人高薪不做事、老鳥帶壞菜鳥怎麼解決？

　　本書作者小山昇被日本譽為傳奇的經營者，
　　擔任董事長超過三十年，公司僅有三次虧損。
　　他在本書第一次分享打敗不景氣、永續經營的私房心法。

　　公司能不能賺錢，
　　全看領導人有沒有正確「下決定」！
　　公司虧損問題不在於大環境，
　　而是老闆心中已做出「發生虧損也沒辦法」的決定！
　　一個好老闆或好主管，要做的最大決定就是要生存下去：
　　要能夠賺錢；要讓組織更穩固；要讓自己的公司不會倒閉；
　　以及考慮如何實現這些決定的手段。

　　決定經營的藍圖──才能預先面對未來
　　與其苦等正確的決定，不如迅速決定
　　能夠將「最壞」的結果考慮進去的計畫才是「最好」的
　　制訂「完美」的目標只會讓自己陷入絕境
　　透過數字知道自己不想知道的現實

　　決定經營的模式──才能創造真正的獲利
　　對老闆來說，重要的是利潤，而不是營業額。
　　「不要賣槍、要賣子彈」。槍很久才換，但子彈卻是消耗品。
　　營業額不是「無法增加」而是「不去增加」
　　銀行是查核自己經營有無狀況的最好警示！

　　決定員工的素質──才能創造向上的動機
　　不管是多小的事，只要能拿下第一就可以讓員工改變
　　對中小企業來說「優秀人才」是雙面刃
　　人事變動是活化公司的最佳模式
　　仔細思考公司內部有誰可以客觀的評價員工

　　決定組織的模式──才能打造最強的公司
　　正因為當初做了「永續經營」的決定，公司才有今天的局面
　　人員流動率越高的公司業績會越好
　　對於挖角來的優秀員工應該「給予高薪但是不給高位」
　　組織最大的問題通常是「高薪員工不做事」

作者簡介

小山昇（Koyama Noboru）

　　武藏野股份有限公司董事總經理

　　1948年出生於山梨縣。東京經濟大學畢業。1976年進入日本Service Merchandiser股份有限公司工作（現在的武藏野股份有限公司）。離職之後，自立門戶經營公司，1985年重新再加入該公司，1989年起擔任董事總經理，一直到現在。

　　1999年得到Japan Electronic Messaging Association會長獎、2000年得到日本經營品質獎、2001年拿下日本經濟產業省大臣獎、2004年更榮獲經濟產業省所主辦的「IT經營百選」的最優秀獎。小山昇更主導由日本業界董事長組成的經營策略研究會，每年在日本各地舉行多達120次的演講與研討會。

　　著作包括《打造「賺錢模式」》（河出書房新社）、《成功者的經驗分享》（阪急Communications）、《最強的公司由你打造》（阪急Communications，台灣由小知堂出版）、《精神領袖教你判斷未來會賺錢的人以及被淘汰的人》（青春出版社）等等。

目
錄

前言
第一章決定經營的藍圖──才能預先面對未來
1 營運計畫書是生存的道具
2 營運計畫書要能隨身攜帶才有用
3 與其苦等正確的決定，不如迅速決定！
4 修正錯誤要小幅度慢慢修正，才能接近事實的真相
5 無法做出決定，再簡單的事也不可能實現
6 不要制訂無法實現的方針
7 制訂「完美」的目標只會讓自己陷入絕境
8 能依樣畫葫蘆的老闆，才是優秀的老闆
9 訂定的計畫越多，越能看清楚自己的公司
10 把握自己公司的「優勢」，並落實在營運計畫書中
11 設想到「最糟」狀態的計畫，才是「最佳」的計畫
12 別花力氣想經營宗旨，如何執行計畫才最重要
13 這個也要那個也要，最後卻什麼也沒做到
14 經營公司時要牢記社長的資格取決於數字
15 利用營運計畫書擺脫無計畫的經營
16 透過數字知道自己不想知道的現實
17 利用言詞才能讓員工感受到老闆是「玩真的」
18 小心「達成計畫強迫症」！
19 要建立機制讓員工追求營業額跟毛利
20 要讓員工清楚認知營業額跟獲利的結構才好工作
21 就算要降價也得想辦法保住毛利
22 找出數字所代表的意義，並充分靈活運用

第二章　決定經營的模式──才能創造真正的獲利
23 先做決定，再思考實現決定的方法
24 暢銷的東西一定是好東西
25 只要能夠制式化，就能夠被接受
26 老闆更要走上第一線
27 先想好結果，再決定如何對應客訴
28 改變業務結構，打造高收入的體制
29 將危機當成改變的絕佳機會
30 要賣子彈，不要賣槍
31 充分掌握事業結構，靈活運用業務戰術
32 讓問卷也能變成促銷工具
33 就是要挑戰新事物
34 與其決定想做的事，不如決定「不要做的事」
35 例行活動要制度化累積經驗
36 決定好負責人，就會有人把事情做好
37 老闆要求的不是「正確性」，而是「速度」
38 貫徹「工作就是人生」，一切都會改變
39 不要採用應付票據
40 下定決心接受銀行的貸款
41 向銀行貸款並準時還款，是公司的重要資產
42 公司的財報數字再漂亮，銀行也不一定同意貸款
43 和銀行的交涉如同打心理戰
44 想順利貸到款項有訣竅
45 做越多讓銀行討厭的事，就可以把利息壓得越低
46 堅定自己的立場，逼出銀行的真心話
47 定期拜訪銀行，才能觀察到銀行的底牌
48 要想辦法讓自己「很容易見到」銀行分行經理
49 掌握向銀行匯報業務的技巧，才能無往不利
50 讓銀行承辦人員記錄數字，比自己提供書面資料更容易受重視
51 寧願接受稍高的利息，也要多貸一點
52 挑選銀行的原因絕對不能只是因為距離近
53 自備款五十萬，也能向銀行貸款一億兩千五百萬
54 不管花多少時間，都要贖回最高限額抵押權
55 讓銀行主動說「請跟我們銀行借錢」
56 銀行的批判是檢驗公司經營方針的重要參考

第三章　決定員工的素質──才能創造向上的動機
57 想提升業績，先訓練員工
58 不管多小的事，只要拿到第一名，就能激勵士氣
59 不設定目標，就永遠沒有機會達成
60 安排員工「排名順序」要有技巧
61 改變「顏色」區分層級，就能提升員工的拚勁
62 延攬「優秀人才」，不如「靠系統做事」
63 人事變動可以活化公司
64 失敗過一次的主管，第二次通常都能成功
65 不可以解僱沒犯過大錯的員工
66 清楚說明考績的理由，才能減少員工的不滿
67 要讓員工甘心情願接受考績
68 打造「讓新進員工願意留下的模式」
69 僱用優秀人才，不如僱用老實的人
70 面試時，要設計讓應試者說出事實
71 正確的人事任用才能徹底避免員工不滿
72 設法站在客觀的立場評價員工
73 善用分析工具客觀評價員工
74 善用分析工具找出組織變化的原因
75 善用分析工具驗證經驗和直覺
76 再準確好用的分析工具，也要完整的配套措施
77 找出員工的特質，按專長分派工作
78 身為老闆，也該清楚分析自己
79 善用工具驗證人事任用是否正確
80 要活化員工的特質才會成長

第四章決定組織的模式──才能打造最強的公司
81 當初做了「永續經營」的決定，公司才有今天的局面
82 過度努力往往不會有好結果
83 虛心接受別人的誇讚也很重要
84 交代下屬做事，一定要檢驗進度
85 員工考核要加入「同儕評比」的項目
86 讓員工試著執行老闆的方針
87 不當老闆的人，無法了解老闆的煩惱
88 不聽老闆決定的員工，請去別家公司上班
89 打造可以靈活實現老闆意圖的組織
90 人員流動率越高的公司業績會越好
91 資深員工辭職，可以替公司注入新的活力
92 「敏感度」是靠訓練磨出來的
93 不會「模仿」的員工不會是好員工
94 建立讓員工「不得不做的機制」
95 組織最大的問題通常是「高薪員工不做事」
96 用成果決定薪水高低，才能維持員工的熱情
97 如果不能讓努力付出的員工受到肯定，公司就沒有前途
98 員工長時間做同樣的工作，會讓他們喪失競爭力
99 只要跟「考績」有關，員工的態度就會改變
100 讓員工擔任讀書會的講師，會變得更有衝勁
101 挖角來的優秀員工，應該「給高薪但不給高位」

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評

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