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打敗笨懶慢：老闆沒法教的做事竅門

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			9789866526138
			高信鐽
			大是文化
			2009年3月06日
			83.00 元
			HK$ 70.55

詳
細
資
料

* 叢書系列：Think
* 規格：平裝 / 224頁 / 15*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

Think

分
類

商業理財 > 職場工作術 > 時間管理

同
類
書
推
薦

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內
容
簡
介

★日本黛安芬老總的冠軍作品★

　　大多數的人都有「笨、懶、慢」的毛病，只是程度不同。

　　加班，通常是上班時間懶，說是謹慎，其實是無法判斷而變慢，不會偷學，只好老用笨方法。

　　「形式知識」老闆可以教，「內化知識」老闆沒法教，但這是你出人頭地、輕鬆下班的關鍵。

　　吉越以禁止員工超時工作還能年年獲利而享譽日本，他認為，「加班」多半是工作效率低落的結果。通常不是勤快，反而是笨拙、懶散、慢吞吞的成因與結果。因為，「公司的人都加班」、「加班做完就行」。

　　吉越把每一項、每一天的工作都訂出截止期限，讓快速的工作方式變成公司文化，從其他公司跳槽而來的員工，有幾位出現一時跟不上節奏而辭職的。這也顯示，一般公司的職員都用工作效率極差的方式工作。

　　加班的人、要別人加班的人，請想想：是因為工作太多？還是因為速度太慢？或者根本就是你自己做事沒章法？

　　怎樣提昇效率呢？

如何打敗「懶」：
　　不管任何性質的工作，都「弄清楚對象、目標」，都設定「最後期限」
　　按照截止日期，排定工作優先順序
　　上班時間，沒必要的討論交流，閉嘴別做
　　找出可以集中精神的時間（不接電話不交談），並創造一個可以集中精神的空間
　　接下大目標之後，趕緊切割成「可以看見的」小目標
　　上午，是一天效率的關鍵

如何打敗「慢」：
　　大部分的決定，都在「當場」
　　有常識，才會快速下判斷
　　「協商型」領導者，通常沒效率
　　無能的主管才會隱藏資訊，公開才能集思廣益
　　先想好退場機制，就能勇敢出擊
　　犯錯吧，不會讓你一命嗚呼的

如何打敗「笨」：
　　工作技巧，通常你得偷學
　　形式知識可以教，內化知識沒法教
　　公司裡的好人，可能也是笨人（不用趕走他們，人數不超過兩成就好）
　　沒有私生活，就是在用笨方法工作
　　懂得服從的人，才懂得當主管

「開會」可以節省工作時間，怪吧？
　　會議不是「論事場所」而是「決定場所」
　　腦力激盪？多半在浪費時間
　　不會利用開會來提升說理能力的人，不是人才
　　從訂定一件事情的完成期限開始，不要一下子全面實施
　　訂定一個容許出錯的範圍

作者簡介

吉越浩一郎

　　讓日本黛安芬公司連續19年收益增加的知名經營者。

　　1947年出生於千葉縣。留學德國海德堡大學之後，1972年於上智大學外國語學部畢業。

　　經歷了德國農產品銷售公司（CMA）遠東事務所、日本美樂家（Melitta Japan）、美樂家咖啡（Melitta Coffee）等公司後，1983年進入香港黛安芬公司，1986年轉任日本黛安芬的市場部本部長，1987年成為副總經理，1992年擔任總經理，2006年退休。

　　日本黛安芬公司的速斷速決經營方式是以「最後期限工作術」和「早晨會議」為基礎，19年內營業額由100億日圓成長到500億日圓，足足漲了5倍，但因工作的超級效率化，正職員工由120人縮減成70人，減少了40％。

　　而他也被選為2004年「平成的名經營者100人」（日本經濟新聞社主辦）中的一位。退休後的他仍活躍於經營管理顧問領域。

　　著有《革命社長》等書。

譯者簡介

高信鐽

　　輔仁大學翻譯學研究所碩士，輔仁大學日本語文學系學士。

　　現任職資通訊產業市場研究機構，研究領域包含全球液晶產業發展動向、日本資通訊產業政府政策及產業發展。更早之前曾任職出版社擔任日文主編，負責統籌日系雜誌之相關編譯工作。擅長經濟、科技、法律及文學領域之中日文翻譯，譯作領域廣泛，包含總體經濟環境面、電腦、面板零組件、手機、消費性電子產品、生技、文學及旅遊等等領域。

序

上班時間，沒必要的討論交流，閉嘴別做
　　找出可以集中精神的時間（不接電話不交談），並創造一個可以集中精神的空間
　　接下大目標之後，趕緊切割成「可以看見的」小目標
　　上午，是一天效率的關鍵

如何打敗「慢」：
　　大部分的決定，都在「當場」
　　有常識，才會快速下判斷
　　「協商型」領導者，通常沒效率
　　無能的主管才會隱藏資訊，公開才能集思廣益
　　先想好退場機制，就能勇敢出擊
　　犯錯吧，不會讓你一命嗚呼的

如何打敗「笨」：
　　工作技巧，通常你得偷學
　　形式知識可以教，內化知識沒法教
　　公司裡的好人，可能也是笨人（不用趕走他們，人數不超過兩成就好）
　　沒有私生活，就是在用笨方法工作
　　懂得服從的人，才懂得當主管

「開會」可以節省工作時間，怪吧？
　　會議不是「論事場所」而是「決定場所」
　　腦力激盪？多半在浪費時間
　　不會利用開會來提升說理能力的人，不是人才
　　從訂定一件事情的完成期限開始，不要一下子全面實施
　　訂定一個容許出錯的範圍

作者簡介

吉越浩一郎

　　讓日本黛安芬公司連續19年收益增加的知名經營者。

　　1947年出生於千葉縣。留學德國海德堡大學之後，1972年於上智大學外國語學部畢業。

　　經歷了德國農產品銷售公司（CMA）遠東事務所、日本美樂家（Melitta Japan）、美樂家咖啡（Melitta Coffee）等公司後，1983年進入香港黛安芬公司，1986年轉任日本黛安芬的市場部本部長，1987年成為副總經理，1992年擔任總經理，2006年退休。

　　日本黛安芬公司的速斷速決經營方式是以「最後期限工作術」和「早晨會議」為基礎，19年內營業額由100億日圓成長到500億日圓，足足漲了5倍，但因工作的超級效率化，正職員工由120人縮減成70人，減少了40％。

　　而他也被選為2004年「平成的名經營者100人」（日本經濟新聞社主辦）中的一位。退休後的他仍活躍於經營管理顧問領域。

　　著有《革命社長》等書。

譯者簡介

高信鐽

　　輔仁大學翻譯學研究所碩士，輔仁大學日本語文學系學士。

　　現任職資通訊產業市場研究機構，研究領域包含全球液晶產業發展動向、日本資通訊產業政府政策及產業發展。更早之前曾任職出版社擔任日文主編，負責統籌日系雜誌之相關編譯工作。擅長經濟、科技、法律及文學領域之中日文翻譯，譯作領域廣泛，包含總體經濟環境面、電腦、面板零組件、手機、消費性電子產品、生技、文學及旅遊等等領域。
詳細資料
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* 叢書系列：Think
* 規格：平裝 / 224頁 / 15*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

目錄
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前言　聰明的不忙，忙的不聰明

第一章　懶散是公司害的——好方法好習慣要自己找
不好意思不加班
強迫加班讓人才流失
工作成效改善的三大原因
原因1：積極處理毫不必要的工作項目
原因2：「討論交流的辦公環境」只會讓員工無法專注
電話響不停，干擾辦公
創造可集中精神的時間及空間
理由3：「判斷」速度遲緩，延後處理速度
先行動再思考
工作成效＝能力×時間×效率
發揮火災現場的蠻力
「慢工出細活」只是錯覺
「緊湊與放鬆?的效果
按照時間排序資料
目標具體，工作便容易檢視
工作不准帶回家
每天該做的事，順序因人而異
「上午」是每天的關鍵
「稍後一併處理」的下場
提升效率就能提升能力

第二章　慢，不是謹慎，是能力不夠——如何學會迅速下判斷？
工作效率＝判斷速度
下判斷的依據其實都在「當場」
能力差的主管才會隱藏資訊
怎樣提升判斷力？
公司不需要協商型領導者
為何對錯誤視而不見？
內鬥內行，外鬥外行？
君子豹變、朝令夕改
存疑的話，就直接做做看
先決定撤退的原則
老問題不可用慢工夫對付
避難做法成了標準流程
答案不是慢慢等出來的
問題要各別擊破
犯錯吧！又不會死

第三章　笨方法不會讓人勤快──聰明工作，技巧來自偷學
悠閒加班不是慢活
幾乎不可能把工作當生活
何謂「工作」？
假設你明天就退休
不工作，就○○？
「好人」多半能力差
「教育訓練」只是浪費時間
「內化知識」沒法教
偷學，才能成長
學會內化知識還不夠
領導力來自服從力
將目標當眾說出，逼自己達成
創業才會得到經營的樂趣

第四章　老闆，會議這樣開才對！——簡單且效果超群的經營模式
開會真的浪費時間嗎？
會議是商戰的最前線
會議中不允許無謂的藉口
會議不是論事場所，而是決定場所
腦力激盪只是浪費時間
利用開會鍛練說理能力
缺乏邏輯思考能力的原因
失敗的會議，助長員工的怠惰
從一件事的最後期限開始
「沒問題了」，表示你想放棄
做得到的，就要做到百分百
要懂得放權
管進度，別管進展
決不寬貸謊言
真正的危機管理能力
幽默感
想加班？當上老總再說
全公司最該學習的人
經營策略得邊流汗邊想
憑「銷售額」大聲說話
取法乎上，僅得乎中
序
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推薦序

再見日式管理
蘇拾忠，中華民國創業投資公會秘書長

　　「日本式的管理」近年來頗為退燒。雖然有大前研一旋風式的到高雄大談城市發展定位，但從坊間管理書籍的銷售排行，或是一般企業經營管理顧問的內容來看，日本式管理的確比較少有人提了。

　　或許是因為日本經濟進入長達二十多年的低迷，或許是因為台灣企業，尤其是電子產業逐漸躋身國際水準，「王永慶的管理」、「張忠謀的管理」、「郭台銘的管理」逐漸占有地位，「日本式管理」的熱潮才漸漸降溫。

　　回想當年，「日本第一」、「豐田式管理」、「看板生產」、「零庫存管理」、「Ｍ型社會」、「終身僱用制」、「戴明獎1」、「改善」等日本味十足的管理語言充斥在講堂與書架之上。直覺上日本企業真的是工業生產的神，高效率的生產線、超高品質的產品、成本永遠可以再下降、售價與獲利卻一直上升。

　　「日本式管理」的退燒，並無損於「日本式管理」在生產線上卓越而且幾近「龜毛」的見解。時至今日，生產管理的理論或實務中，仍可看到「日本式管理」的痕跡。

　　日本之所以能夠發展出這麼細緻又精確的管理方法，不少學者專家歸因於日本人的民族性使然，從幕府時代保留下來的服從性，以及團體優於個人、公德重於私德的態度，讓日本式的生產管理得以完美演出。這種說法普遍被認同，也被其他民族拿來做為無法百分之百執行日式管理的藉口。

　　全世界的生產管理，探討的都是藍領階級的工作效率與生產成本等課題。偶有一些論文探討服務業的生產管理，但多半是講服務的流程、服務的態度，很少看到有人探討服務人員的工作效率或成本。頂多是討論如何用績效獎金、業績獎金來激勵業務或服務人員。至於坐辦公室的白領階級，包括中階主管、企劃、行政、財務、會計、秘書、採購、總務等，常見的是探討如何做好白領人員所負責的工作，例如：如何從事策略規畫？如何做一個完美的企劃案？如何建立會計制度？如何做好公司理財？幾乎找不到任何理論或報告在分析這類工作人員的工作效率。

　　吉越先生是個中的異數。

　　工廠管理或生產管理是從藍領作業員的「動作研究」開始的，最後發展成一個完整的理論。從事服務或行政的白領人員，並無太多的動作可以研究；或者說，研究白領人員的動作，無法得出工作效率改善的結論。吉越先生沒有做任何「動作研究」，但做了很大規模的「行為研究」。他從「人性」、「心理」和「觀念」下手，以長達十九年的現場實驗，提出這套空前的實踐報告。

　　吉越先生的實驗，是從「不加班」下手的。加班是日本公司最最正常的現象，白領階級人人習以為常。日本的白領階級不但常加班，加班完還要到居酒屋或是酒店消磨。先生回家吃晚飯有時候會成為鄰居的笑柄。能夠把「加班」當成陋習，看穿加班文化背後的矛盾，進而高舉「不加班」為指標，剷除所有加班的理由或藉口，正是吉越先生驚人的實驗。而實驗的結果，正是白領人員工作效率的大幅提升。

　　或許有人會說，歐美國家的企業都不流行加班，就像吉越先生曾經服務過的歐洲企業，就都不流行加班。那吉越先生的「不加班」管理對這些歐美企業就沒什麼用處囉！事實上不是，因為吉越先生的「不加班」管理並非管理的最終目標，其目的是要提升白領人員的工作效率，「不加班」只是工作效率提升的手段或副產品。真正精彩的是吉越先生要確保公司同仁「不加班」，所做的一連串直搗人性的措施與要求。這些看似「心法」與「觀念」的措施或要求，才是吉越先生十九年實驗的真正成果。而這些成果是放諸四海皆準的。也是要讀者讀進心理的管理規章。

　　吉越先生的心法很另類：「要天天加班的日本上班族不加班」、「好人沒有效率」、「開會不是用來討論事情的」、「教育訓練只是浪費時間」、「跳河理論」、「現場判斷」、「老闆獨占資訊造成工作無效率」......但這些心法可能十分有用。（筆者嘗試以精確的工作截止時間來要求同仁，以明確的「星期幾下午幾點完成」替代不明確的「下星期完成」，結果好到令人意外。）

　　另外，這次吉越先生並沒有利用日本人的民族性，他所提出的許多心法，很多的靈感都是來自他在歐美企業服務的心得，或是他深入分析歐美企業與日本企業的差異而得到的比較結論。這樣子的實驗成果，其放諸四海皆準的特質就更為明顯。而其他非日本企業也比較不能找藉口說無法確實實施了。

　　吉越先生是日本人，他把日本人精研生產管理的精神用在思考白領人員的管理上。吉越先生大概也是很「龜毛」的日本人，才能那麼細的分析出上班一族心理的「惰性」與「鬆懈」，並採取對策克服。日本式生產管理把作業員用到極致，吉越先生也把白領上班族用到極致。讓完全不加班的企業十九年營收達標。日本的藍領管理領先全球二十年後，吉越先生的實驗說不定會讓日本的白領管理也開始揚名國際。只是這次吉越先生的實驗被日本企業普遍接受的時間可能比想像中的時間要長許多。

　　這本書是吉越先生的實驗報告，值得讀者在真實的生活中複製。

　　1戴明獎（Deming Prize）：世界三大質量獎項之一，日本質量管理的最高獎。由日本科學技術連盟於一九五一年起開設的獎項，分為「個人獎」、「應用獎」及「事業部獎」，每年頒發予在品質方面作出重大改進的個人或公司。

前言

聰明的不忙，忙的不聰明

　　想必大家一定看過以下的狀況：

　　許多上班族的桌上總是堆滿文件，幾乎每天都加班到很晚，即便如此，工作仍然處理不完，甚至連週末也要將文件及資料帶回家做。他們總是對每天的忙碌工作感到厭煩，並且抱怨「時間不夠用」。

　　這並非少見的現象，甚至已經成為上班族的普遍狀態了。從經濟快速發展時期一直到現在，雖然日本的終身僱用及年功序列制（依照工作年數及年齡而調整工作職位及薪資）之類的傳統僱用制度已經持續減少，然而上班族被嘲諷為「工蜂」的工作方式仍然維持不變。現在的人依然和過去一樣，在工作上花費太多的時間，也就是說，在「工作與休閒」的天平上，嚴重偏向「工作」那一端。

　　也許有很多人認為：工作量太大，加班也是無可奈何的事情。然而，卻也有人嘴巴上感嘆「沒有時間休息」，內心卻對自己的長時間工作感到沾沾自喜。這也許是因為我們從以前就認為勞動是一種美德，才會自我陶醉的認為「我這麼認真的工作，真是了不起」。

　　然而，筆者卻對這種想法持有很大的疑問。首先，加班工作真的是一種「美德」嗎？其次，現代上班族的工作量，真的是多到花很長的時間都無法完成嗎？

　　我反倒認為，那些光會抱怨「時間不夠用」的人，表現出來的反而「時間很多」的樣子。因為如果真的覺得「時間不夠」，工作應該會更有效率才對。

　　實際上，這種人卻光會說「沒有時間」，卻不立刻進行可以馬上解決的事情，只是一直把工作往後遞延，把原來「不夠用」的時間，像自來水一般毫不愛惜地隨意使用。他們並非認為「工作量太大，只好加班」，而是以為「只要加班就可以做完」、「假日加班的話應該可以完成」，所以才無法在上班時間內完成工作。這樣推論下來的結果，可以發現，不夠的其實並非時間，而是「效率不足」。

　　如果真的有心在限定時間內完成較多的工作，唯一的方式就是提升工作效率。如果可以作效率可以提昇為原來的三倍，花費的時間就只需要原來的三分之一，這是連小學生都能輕易回答的簡單道理。因此，為了完成大量的工作，我們應該做的並非「增加工作時數」而是「提升工作效率」。

敲定「最後期限」再工作

　　那麼，要怎麼做才能提升工作效率呢？

　　本書的主旨即在闡述提升工作效率的方法，在此我說明前提——改變對時間的看法。總是加班的人認為「某項工作結束之前，都是自己的工作時間」，因此才會造成「時間還多得是」的錯誤想法。然而，這種想法無法提升工作效率。提升工作效率的第一個步驟，就是屏除「到工作做完為止」的觀念，改變為「在工作時間內做完」。

　　看到這裡，一定有人會提出相反的意見，認為「如果受到時間約束而不能仔細完成，工作品質一定會降低」。但是實際狀況卻剛好相反。花費越多時間，品質才會越好，這樣的觀念只不過是一種幻想。

原因在於，「懶惰」是人類的天性。一個人如果知道時間還很多，自然會把麻煩的事情留到後面做，最後演變成一事無成，徒然浪費時間罷了。

　　在有限的時間內，集中精神努力工作的方式，反而較容易產生高品質的成果。各位不妨回想學生時代準備考試的方式，相信很多人都有臨時抱佛腳的經驗吧。這是因為考試日期已經決定好了，考前才會拼命念書。但如果考試方式改為「等你念完書後再舉行考試」，就應該沒有人會在平時念書了吧。

　　慌忙的進行，當然可能導致欲速則不達的結果。然而當你很快的做完工作，則可以就算結果是「工作失敗」，也是很快就能得知，如此一來，才能盡快再次重做。如果花了很多時間卻得到「工作失敗」的結果，多半來不及再試一次而陷入無法挽回的地步。

　　尤其目前的社會，商業環境變化多端，如果拖拖拉拉花了太多時間，當初進行某項工作的前提可能會產生變化。因此，即便以失敗收場也無所謂，只要能早點得到結果，就能為「下個工作」做好準備，機會也才能由此而生。

　　為了集中精神而效率十足的做好工作，我們必須謹記「光陰有限」。筆者原本於日本黛安芬公司擔任總經理，在二○○六年退休之前，原則上禁止員工加班。因為我認為「加班就可以做完工作」的想法是降低工作效率的元凶，才會禁止加班。這是我最初、最原始的想法。

每項工作都訂下「截止日」

　　此外，為了達到禁止加班的目標，我不只在每天的工作業務設立「最後期限」，對於每件交辦任務，我都會定下一個明確的「截止日」。很多人在交辦工作時，都只是說「盡快」或是「下星期之前」這類模糊不清的期限。這種說法就等於告訴對方，「什麼時候交件都可以」。這也是導致工作進度緩慢的因素之一。必須清楚指定「○月○日之前」完成，才算是設定了最後期限。

　　當每件工作都清楚設定了最後期限時，每天必須完成的工作項目就一目了然。此外，由於必須在下班時間之前完成，員工不能悠哉悠哉的工作，只能努力提升工作速度。

　　當我實際設定期限後，員工的工作效率的確大幅提升。而這種快速的工作方式變成理所當然的公司文化之後，也造成幾位從其他公司跳槽而來的員工，因為跟不上工作節奏而辭職。這也表示，一般公司的職員都用工作效率極差的方式工作。

　　由於員工工作效率不斷提升，公司業績自然也大幅提升。在我擔任總經理期間，日本黛安芬連續十九年達到營收成長的目標，我認為這是全公司努力提升工作效率而得到的結果。

　　員工也因而從加班生活中得到解脫，可以好好的休假。這證明了要提升公司的業績，也可以不犧牲個人的私生活。

整理之後，本書只有兩個重點。

最後期限工作術的兩大重點：
　　1.每天都先決定「最後期限」再進行工作（禁止加班）。
　　2.所有的工作項目都設定「截止日」。

　　這兩大重點也可以歸結成一句話，「對上班時間及工作，都設定截止期限」。不論是上班時間還是工作，都必須設定「最後期限」，若不確實遵守則工作效率無法提升。反之亦然，只要設定「最後期限」並加以遵守，則工作效率必能大幅增加。

　　筆者擔任總經理期間，是由我設定「截止日」而讓屬下確實遵守，然而我認為，個人也一定可以立刻進行這種工作方式。雖然有人可能會說「我的公司有加班文化，沒辦法比上司先回家」。但是，只要自己向周圍同事宣布「今天是我的不加班日」，然後真的專心認真的工作，只要集中精神認真工作，不加班也可以得到良好的工作成果，周遭同事也會對你改觀，甚至改變同事的觀念。

　　本書是把我自己累積的工作智慧告訴讀者，內容闡述個人如何提升工作效率的方式，並說明如何提升部下的工作效率。透過本書，如果生活過於偏向「工作」的人，可以稍微改善工作生活的平衡，豐富日常生活，則是我最大的安慰與榮幸。

二○○七年十二月　吉越浩一郎

書
評

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