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策略的兩難：為什麼明明成功在望，卻以失敗終場？


			9789868426566
			高子梅
			財信出版
			2008年9月24日
			160.00 元
			HK$ 136

詳
細
資
料

* 叢書系列：商業系列
* 規格：平裝 / 432頁 / 14.8*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

商業系列

分
類

[ 尚未分類 ]

同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

沒有「標準答案」的未來
策略需要承諾，未來卻不可知──這就是策略的兩難。

　　企業必須掌握恆常存在的不確定性，致力於風險／報酬的權衡取捨，發展策略彈性，以因應未來的不同面貌。

　　非凡的願景，無畏的領導，果斷的行動——可惜的是，成功的必要條件往往也能造就失敗。原因何在？經理人的決策來自對於未來的假設——承諾與不確定之間造成策略的兩難。

　　《創新者的解答》暢銷作者麥可．雷諾運用新力、微軟、嬌生以及美國電話電報公司等具體案例，說明企業失敗往往不是因為規畫不良或執行不當，卻是時乖運蹇。舉例來說，新力公司開發的迷你光碟系統——謹慎周詳的規畫考量，一絲不茍的研究調查，完美無缺的執行作業——卻因線上交易襲捲音樂市場，而以失敗告終。

　　這就是策略的兩難──完美執行的商業策略可能遭遇失敗──因為我們無法預測未來。雷諾建議，規畫未來的唯一方法，就是避免單一的策略與承諾——透過多重選擇，發展各種可行策略，因應未來的不同面貌。企業可以管理策略的不確定性：

預想：假想未來可能出現的各種情境
研擬：針對未來情境，打造理想策略
彙整：判斷需要使用哪些策略選項
操作：妥善管理相關的選項組合

　　雷諾為策略行動提出具體架構，幫助企業克服兩難困境——抓住眼前的機會，為明天的風景做好準備——在競爭策略的激烈割喉戰之中，這是最佳的勝出之道。

作者簡介

麥可．雷諾（Michael E. Raynor）

　　哈佛商學院企管博士。現為德勤管理顧問公司的顧問，德勤研究部門的特聘研究員。麥可曾與全球頂尖企業合作，遍及各大產業，包括電信、媒體娛樂、製藥、醫療設備、能源和製造業，也在全球為各國企業進行經營策略和競爭策略的演說。
　　
　　在為客戶提供長期的諮詢服務與研究調查之中，麥可探索了經營策略和創新的種種挑戰。他的第一本書《創新者的解答》，和克利斯汀生的共同著作，是《華爾街日報》及《紐約時報》暢銷書，榮獲各界「年度最佳書籍」好評。雷諾博士曾在管理期刊發表多篇文章，目前在加拿大倫敦市西安大略大學商學院開授高階經理人企管碩士課程。
　　
　　雷諾博士畢業於哈佛大學哲學系，曾獲約翰．哈佛獎學金；在西安大略大學商學院取得碩士學位，奈爾森．戴維森紀念獎學金得主；之後在哈佛商學院取得企管博士學位，因卓越的研究成果獲頒喬治．戴夫里獎。目前定居加拿大密西沙加市。

譯者簡介

高子梅

　　東吳大學英文系畢業，曾任智威湯遜廣告公司業務總監，現為專職譯者。譯作有《預見五種未來科技》《策略校準》《世界咖啡館》《如何讓顧客離不開你》等書。

目
錄

第一章　什麼是策略的兩難？
1.1顯而難見的事實
1.2必須做出承諾
1.3無法適應
1.4無法預測
1.5管理策略的不確定性
1.6整套工具
1.7全新的策略對話

第二章　最妥善的計畫
2.1歡迎進入影像的世界
2.2音樂的聲音
2.3最後一戰

第三章　誰敢一較短長
3.1走向極端
3.2有樣不見得學得像
3.3天下沒有白吃的午餐
3.4人鼠之間

第四章　適應能力的局限性
4.1快速變遷
4.2緩慢變遷
4.3光最亮的地方

第五章　預測作業的局限性
5.1期待大過於經驗
5.2未來就是現在
5.3不確定性既是隨機的，也是蓄意的
5.4從兩難到矛盾

第六章　時候到了
6.1結構的原理
6.2組織階層和時間眼界
6.3必要的不確定性
6.4董事會的角色

第七章　做出選擇VS創造選擇權
7.1斐凡迪公司：接受矛盾
7.2貝爾電信集團：避開矛盾
7.3微軟公司：解決矛盾
7.4防範於未然
7.5普通人辦不到的事情

第八章　策略的不確定性
8.1解除約束
8.2超越這些約束
8.3創造策略彈性
8.4這對你來說有用嗎？

第九章　假如……？
9.1情境：別做預測，但要預想
9.2策略：不要承諾，但要研擬

第十章　為不可預測性做好萬全準備
10.1實質選擇權：不要集中，要彙整
10.2履行：不要執行，要操作
10.3估價
10.4更新

第十一章　重新改造策略
11.1重訪新力
11.2既是熟慮，也是緊急
11.3 謙卑的策略

附錄A　以多元化經營模式創造價值
附錄B　聯合能源公司的各種情境說明
附錄C　實質選擇權的估價

序

推薦序

策略的根本課題──不確定性管理　許士軍　元智大學講座教授　台灣評鑑協會理事長

風險與報酬

　　經營企業者莫不夢想能夠找到一個「高報酬，低風險」的業務組合。在現實世界中能否找到這種組合，在相當程度內取決於報酬和風險間的實證關係；如果依照一般接近常識的答案，高報酬和高風險間存在有某種正相關，果屬如此，則上述願望是很難實現的；這也反映在我們的
　　日常智慧中，就有類似「魚與熊掌不可兼得」、「天下沒有的白吃的午餐」或是「不入虎穴，焉得虎子」這類說法。

　　然而在這本《策略的兩難》書中，作者卻有不同的說法。他指出，在風險和報酬之間並不存在有一定的實證關係；高風險的決策確可導致高報酬的結果，但同樣也可讓一企業遭致徹底的失敗；其關鍵──也就是本書的核心觀念──在於決策與成果間的不確定因素，而這種不確定狀況是無法預知的。

　　作者首先自方法論觀點，指出許多研究之所以會獲得高風險與高報酬間的正關係，主要由於研究者不容易找到屬於失敗的企業，或即使找到了，它們卻不願接受調查，使得在樣本中這類因高風險而失敗的企業產生「抽樣不足」(under sampling)之偏差。

　　就企業所可能採取的策略而言，作者基本上沿續策略大師邁可．波特對於「企業持久性競爭策略」 (sustainable competitive strategy)所採的分類，將「成本領導」(cost leadership)和「差異化」(differentiation) ，視為兩種極端或純質(pure)的策略，而將處於其間的其他策略歸之於「混用」(hybrid)策略。

　　本書對於這種「混用策略」，同樣採用波特在他1985年出版的《競爭優勢》(competitive advantage)書中的觀點，批評這種策略稱：「它們卡在中間，通常代表公司不願意在競爭方法上做出選擇。為了想贏得競爭，什麼方法都嚐試，最後卻一事無成；因為如果各種競爭優勢都想一把抓，在行動上往往會前後矛盾」。

成功的策略來自「承諾」

　　基於這種論點，作者認為，成功的策略幾乎都屬於「純質的」──甚至是「極端的」──的策略，而不是面面討好或面面俱到的策略。要做到這點，這家企業所採策略必須加入「承諾」(commitment)這一個重要要素，也就是對於所採取的策略要有信心和決心。

　　回顧早期的策略規劃，人們對於策略的形成和選擇，並沒有納入這個要素，那時的策略乃建立在「計算」(calculation)這一基礎上，也就是盡量蒐集有關市場，產業和競爭者的硬性資料，透過一定的分析工具，尤其是數量方法，例如SWOT、五力分析或投資回收折現法等等，找到答案。當時的想法是，只有透過計算所獲得的策略，才是理性的和可靠的。

　　然而這種理性作法，日後受到嚴厲批評，譬如策略大師明茲伯格(Henry Mintzberg)就在其鉅著《策略規劃之興亡》(The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994)書中指出，真正的創新策略是不可能來自「計算」的；因為創新策略所需的要素，如洞察力(insight)、創造力(creatibility) 與綜合力(synthesis)等，不可能來自理性計算，而是乃來自一種「承諾」(commitment)的力量。同時，也只有這種經由「承諾」所產生的策略，才是他人難以複製的策略。

策略的兩難來自未來的不確定性

　　但是問題也出在「承諾」這一因素上。所謂「承諾」，用白話來說，就是「一頭栽進去」；成功的策略不能沒有「承諾」，但是這種「承諾」往往也使公司遭受徹底失敗，或「深陷泥沼」。由於這種可能性，使得人們往往為了要避免風險而放棄有待「承諾」的策略。結果所採取的就是屬於平庸的策略，這就構成本書所稱的「策略的兩難」。

　　承諾之所以帶來風險，在於所承諾的策略究竟是對或錯，事先是無法事先準確預測的，往往要碰運氣。例如在書中，作者舉出，豐田汽車採取節省能源和大眾化價格策略之所以成功，乃因對於這種策略之承諾，事後恰好符合市場潮流的需要；但是新力公司推出Betamax錄放影機和迷你光碟產品，來自公司「一絲不苟的研究，謹慎周詳的規劃，以及完美無缺的執行」，然而這種高度承諾的策略最後卻黯然下場。這兩個迥然不同的結果，完全不能歸咎於公司對於所採策略是否有足夠的「承諾」，而是來自外在環境的不可預測性和不確定性。

　　在書中作者也以相當多的篇幅比較法國斐凡迪(Vivendi)，加拿大貝爾電信集團和微軟三個企業的成敗故事。依作者分析，前兩企業都做出重大的「承諾」，然而由於未能對於「不確定性」有良好的因應作法，以至於遭受嚴重損失。反之，微軟面對不確定的事實，靠著所謂「實質選擇權」的組合，使公司得以在低風險狀況下平行追求各種不同的行動方案，直到重大的不確定性大半被解決之後，才一舉做出對Windows的「承諾」，終於坐上成功者的寶座。

　　本書的核心和貢獻所在，即在指出策略的成敗，不在「承諾」的有無，而在於對於「不確定性」的管理。這也就是說，公司先要確定所採的策略是正確的，然而才能給予「承諾」。

　　傳統上，人們為了保證所承諾的策略正確無誤，不惜投下無數的人力、時間和資金，想盡一切辦法──包括利用水晶球到複雜萬分的電腦計算──然而其結果卻如邱吉爾和杜拉克對於人類預測的嘲笑：邱吉爾說：「所有預言者都是傻瓜」；杜拉克說「預測作業不是一門值得尊敬的人類活動，根本不值得為它浪費時間」。尤其是明茲伯格在《策略規劃的興衰》中更明白地說，「長期預測向來出了名地不精準」，人類所面臨的不確定性，不是靠計算出來的。

　　既然沒法子保證事先對未來做出正確的預測，人類退而求其次，希望藉助於增強一組織的適應能力，也就是透過組織的隨機應變能力，以克服「承諾」所帶來的剛硬性。然而針對這點，本書也舉出夠多的事例顯示，不管是外界環境是迅速的劇變或是緩慢的改變，組織的適應能力都是有限的。

「不確定性的管理」

　　作者認為，不確定性的管理和承諾的管理，乃屬於兩種不同層次的管理。他發現，策略的不確定性，乃和「時間眼界」 (time horizon)有密切關係；時間眼界愈長，策略的不確定的程度愈高，而時間眼界長短卻又和組織階層有關：「高階經理人必須勇敢面對策略不確定性的各種挑戰」；反之，階層愈低者所面對的，乃是如何實現對過去的承諾。

　　根據這種發現，書中建議，為解決策略兩難的問題，應該把不確定性的管理和承諾的實踐這兩種任務，在組織中做妥善的分配。例如董事會所負責的，是十年以上的時間眼界的事，總經理是十到五年，事業部主管是五到二年，功能性部門是二年以內。依照這樣組織設計，公司最高層級主管應當負起思考風險與機會點的責任，而不在於如何履行承諾。背後的一個重要理由是，有關不確定的管理所動用的資源牽涉較廣，所需要的決策自由度較大。一般而言，高階主管在這方面被賦予較大權限，較能有所做為。

　　在另一方面，作者擔心，如果不依時間眼界以界定組織主管的任務，將導致所有這些人員思維上之混亂以及顧此失彼的矛盾。例如以新力當年開發Betamax這一產品為例，由於當時這一點子來自公司高層，使這新產品在他們心目中視為自己的baby，一頭栽進進行「承諾」的管理，以至於侵入了本來應該屬於事業單位的領域。

　　究竟如何將不確定的管理和承諾的管理具體在一家企業中分開，將隨公司不同而異。譬如在書中以嬌生公司(Johnson & Johnson)為例，在現有事業部之外，另設一創投單位，俾能在上述各事業之經營範疇以外或跨越它們之間找到機會，至於加拿大Bell和 AT&T又各有其解決之道。

由「計算」到「承諾」的下一個課題

　　總之，企業對於策略問題之探究，從早期依靠「計算」到日後強調「承諾」的重要性。在這發展上，本書作者指出，必須對於承諾之前所存在的「不確定問題」加以正視和管理。在這方面，作者自許多重大事例中找到具有創意的觀點和作法與讀者分享，相信對於當前為不確定問題感到困惑的經營者來說，它們無疑代表一種令人企盼的曙光。

創新前緣的挑戰　政大科管所專任教授李仁芳

　　策略需要承諾，未來卻不可知。台灣的企業，有些逐漸從以往的追隨者角色，到緊跟趕上（Catching-up）者，甚至也有少數已衝刺到技術／市場創新浪潮的最前線。這些在創新浪潮前緣衝浪的台灣高手，終於開始體會什麼叫做「足跡踏進沒有地圖標示的探險領域」的那種感覺。

　　追隨者與趕上者前方的市場與技術地圖都很清晰，他們的挑戰是成本、效率、品質與交期執行力。創新前緣衝浪者不然，前方的技術發展與市場溫度從無前人經驗可供參照。你只能預想各種可能情境，在各種可能情境對應策略中歸納「核心」與「應變」元素。

　　如果你對「核心」業務的未來，不運用「一組策略」的避險佈局，而只以「一個策略」來應對的話，基於單一策略完全建立在對未來的明確信念上，不管你的單一策略構思再好、規劃再周詳、執行力再完美，一旦「信念與承諾」和「未來的不確定性」之間顯現矛盾，「核心」業務的失敗將會很慘重（就像SONY的Beta 影帶／錄放影機業務與迷你光碟業務）。

　　蘋果公司的經營經驗是一個更近的例子。這家總公司位在加州的電腦製造商，過去歷史無人不知，在檔案紀錄上也是詳盡無遺。該公司於1970年代晚期一飛沖天，在Apple Ⅱ電腦的成功問世下，以破紀錄的速度，進入《財星》前500大公司。最近又靠i Pod這個產品再度重新站起，成為消費者和投資者的最愛。

　　但這家公司也遇過困境。在Apple Ⅱ電腦之後的Lisa電腦，是個徹底失敗的例子。而在成功的麥金塔電腦（Macintosh）和Mac Plus電腦之後，更出現了一敗塗地的Newton手持電腦。至於這家公司超成功的iMac（一種很容易使用的網路連線個人電腦），當初是跟著如今已被淡忘的eWorld線上服務一起推出。

　　雖然結果各不相同，但這些產品都完全符合蘋果公司的策略：利用軟硬體設計的整合，製作出功能卓越的酷炫產品。它是一種純質的產品差異化策略，幾乎每次都是完美執行。

　　當消費者想要的東西，正好是蘋果公司知道怎麼製作的東西時，這家公司就能勢如破竹。等到消費者的喜好改變了，蘋果公司的運氣就沒了。

　　這家公司已經下了一個早在它的硬體資產、能力、以及自我本質的認定裡完全紮根的基本策略賭注，這個賭注不能容忍變化，這也是為什麼蘋果公司可以很強，也可以很脆弱。蘋果處於顛峰時，你難以超越它，可是當它低潮時，就很難生存下去。

　　微軟公司則是以投資「一組策略（實質選擇權）」，而保持持續競爭力長期成功的對照例子。

　　微軟在驚濤駭浪變幻莫測的資通產業，能幾十年維持長久不墜，其要訣之一是微軟永不預測未來，它只是預想各種情境，並以公司內部創投機制（Corporate Venturing）進行必要的佈局。像微軟這一級總是在技術與市場不確定性前緣衝浪的公司，我們不應該問：「微軟的策略是什麼？」而是要問：「微軟的策略有哪些？」

　　雖然微軟一路堅持一項專注策略（這是它策略組合中的「核心」元素）：

　　「讓微軟的產品成為個人及企業電腦的壟斷平台。」而在1990年代中期，就在微軟打算宣布自己在作業系統與應用軟體世界大獲全勝時，新的威脅與機會點出現了。

　　網際網路的崛起，再加上資訊、電信與媒體三大產業的匯合，微軟突然發現帝國的新地平線上浮出了Nokia、SONY這種以往思維會認定不可思議的陌生對手。

　　面對陌生不可知的未來，微軟的反應是加足馬力，朝各個方向全力探索。1994年到2005年之間，該公司幾乎一網打盡包括電信、媒體和資通科技內的所有區隔，進行了兩百多筆收購與投資。不管是線上、行動、新舊媒體，微軟都更積極地採行多面下注的策略佈局。

　　鑑於電玩產業每年130億美元的產值，以及電玩遊戲機某些運算能力已超越PC，成為多媒體中心。電玩遊戲機可能成為重要的平台技術，有一天可能會和微軟賴以維生的電腦軟體業發生衝突。於是它投資大約40億美元來開發和推出X Box對抗新力的PS遊戲機。

　　又鑑於手持行動裝置的普及，以及與個人電腦的匯合可能，它也推出Win CE及MS Mobil作業軟體，來為消費電子（包含PDA與Smart Phone）和PC衝撞出火花時，它能在這兩個產業佔好位置，可以讓微軟順勢主導隨匯合（convergence）而起的全新市場。

　　當然這個年營收的400億美元，淨利益120億美元，手上隨時有近380億美元現金（2005年底）企業對不可知未來的佈局，一般公司難以學習。

　　但至少就每一家企業而言，當企業的「核心」業務，面臨策略性不確定時，「應變」的避險措施不可少。宏達電現在雖已是微軟智慧型手機作業系統大咖，但仍佈局Google Android的G Phone，這是在技術／市場最前緣衝浪的高手，對策略性不確定必要的管理措施。

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