現任密西根大學工業與作業工程系教授，並擔任該校日本技術管理課程主任。曾五度獲頒新鄉卓越獎（Shingo Prize for Excellence），該獎項是為了紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫而設立。在2004年出版《豐田模式》，不僅成為國際暢銷書，也為他贏得第五座新鄉卓越獎，以及美國工業工程學會年度書選獎。另一部為萊克贏得新鄉獎的作品，是他所編輯的《邁向精實》（Becoming Lean），該書因對製造業提出精闢研究，已成為邁向精實的企業必讀的經典著作之一 。萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經常應邀為企業主管演講，在企業擔任精實顧問，以及在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《史隆管理評論》(Sloan Management Review)及其他知名期刊上發表研究論述。
傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）在2003年撰寫《豐田模式》，向廣大讀者解釋豐田管理原則和事業理念的背後理由，該書後來成為國際暢銷書。2007年，萊克和大衛．梅爾（David Meier）合著了這本姊妹作。在本書中，你將會看到我們用以培育豐田同仁的方法細節，以及他們如何獲得為達成豐田的特定目標所需要的全面訓練。由於我們希望組織中擁有非常優秀的人才，因此，公司的目標是提供他們所需要的一切工具，以實現他們的職場潛能和工作成就。
豐田對於員工教育與發展的投入已經有了一些建樹，我們在各地設立了正式的學習中心，包括在加州的豐田大學(University of Toyota)、在肯塔基州的全球生產支援中心(Global Production Support Center)、在日本的豐田研究所(Toyota Institute)、在英國的豐田學院(Toyota Academy)等。
若這方法如此簡單，為何其他公司無法成功地複製豐田的方法呢？主要原因在於人性。羅伯．昆恩(Robert Quinn)在其著作《在渡橋時築橋》(Building the Bridge as You Walk on It)中指出，光靠仿效一家公司的技巧方法，不可能複製這家公司的成功，他寫道：「在討論技巧方法時，我們忘了關係的重要性，這或許就是那麼多流行的管理方法未能奏效的原因，人們仿效源自某處的技巧方法，但他們身處的基本領導狀態卻不同於產生此技巧方法的人。技巧方法很重要，但若人們在學習如何使用這些技巧方法的過程中未獲得挑戰和支援，他們無法學習如何有效使用這些技巧方法。」因此，困境在於人們只想複製豐田方法的外貌，並不想致力於更困難、必須花更多時間的層面－－改變他們的行為以複製豐田的文化和基礎建設。
抄襲者心態的一個明顯例子，就是忽略了人才需要培育與發展。絕大多數仿效者相信，只要實行豐田的方法與制度(例如5S標準化作業、看板、視覺工廠)，就能獲致和豐田相同的成就，這比起訴求更艱難、更具挑戰性的途徑要簡單得多了。豐田生產制度之父大野耐一(Taiichi Ohno)在其著作《豐田生產制度》(The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production)中就指出，豐田內部很早就認知到，若只是仿效一家公司現有的某種方法，而不了解此方法對該公司的重要性或在該公司扮演的角色，是相當危險的事。
我們必須指出，大野耐一雖不認同盲目採用別人的方法，但他的確非常積極借鏡他人。如同本書後續章節中進一步討論的內容，豐田的核心訓練方法基礎係源自美國在二次大戰期間所發展出來的「企業內教育訓練」(Training Within Industry，TWI)，在TWI中有一項訓練方法名為「職務操作訓練」(Job Instruction Training)。這套制度把一項職務細分成許多小項目，訓練師仔細教導職務的每一項目，並親自示範，讓學員觀察、操作，以至完全熟練此項目。最後，所有小項目再結合起來，形成一完整的職務。此訓練流程係在職務上進行，而且是在通力合作的學習環境中訓練，並依循戴明(Deming)所倡導的「規劃－執行－檢查－行動」。大野耐一並未盲目地採用TWI，而是通盤檢視後加以修正，以便和豐田的制度搭配。
加藤勳(Isao Kato)是豐田的資深員工，也是該公司最早的總訓練師之一，他在2006年接受亞特．史摩利(Art Smalley，譯註：精實生產制度專家，曾在日本豐田公司服務十年，是第一批在豐田工作的外國人之一，其著作曾贏得新鄉獎)訪談時指出：「在豐田，我們有一句話：『mono zukuri wa hito zukuri』，意思是『製造東西的關鍵在於育成人才』。若想成功做到精實或豐田生產制度，就必須重視人員的發展，培育出有能力促成改善的領導者。」加藤勳又說：「你若想長期成功，就不能把人才的發展和生產制度的發展區分開來。」
把豐田的這個理念拿來和其他公司的理念相比較，尤其是奇異 (General Electric)和傑克．威爾許(Jack Welch)在其著作《Jack:20世紀最佳經理人第一次發言》(JACK: Straight from the Gut)中所描述的「活力曲線」(vitality curve)。威爾許建議把所有員工區分為A、B、C三個等級，在每個組織中必然有績效表現最差的10%員工應該被炒魷魚。威爾許認為，如此不斷地區分績效等級和除去C等級員工的做法，有助於提升組織的整體績效。這種論點雖有其道理，但卻忽視了公司應該培訓人才以使他們發揮最大潛力的責任，基本上，這種模式隱含的是：「你必須達到最佳績效水準，否則就得捲舖蓋走路」，而不是隱含：「我們將盡全力幫助你發展追求成功所需具備的技巧與能力，但你本身必須盡最大努力。」
在豐田生產制度中，不良績效無所隱藏。詹姆斯．柯林斯 (James Collins)在其著作《從A到A+》(Good to Great)中指出，若你「打造一個勤勉努力者得以成功、懶惰者將自動或被迫下車的環境」，績效便會自動改善。在豐田公司的情況正是如此，組織的期望很明確(也很高)，但員工獲得必要的工具與支援，並且可以選擇上車或下車。柯林斯也指出，那些A+水準的公司：「對員工的個性特質（職業道德、致力於實踐承諾和價值觀）的重視程度甚於員工的教育背景、實務技能、專業知識或工作經驗。」1
