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創新怎麼兌現？

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			9789867204318
			李振昌
			商智
			2007年3月09日
			87.00 元
			HK$ 73.95

詳
細
資
料

* 叢書系列：Business Point
* 規格：平裝 / 256頁 / 25k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

Business Point

分
類

[ 尚未分類 ]

同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

　　今天，不管公司規模大小，或屬於哪種類型，都面臨一項非常急迫的挑戰，就是如何創造新商品或服務，然後從中獲利。

　　本書由波士頓諮詢顧問公司合夥人詹姆斯．安德魯（James Andrew）與霍爾．賽金（Harold Sirkin）合作完成，兩位作者提出一套新思惟架構，幫助企業執行長與經理人思考，當創新成為企業生存的必備條件時，領導人該怎麼辦？企業領導人應該要常常問自己這些問題：「該投資多少錢開發新的產品或服務？」「新的產品或服務多快才能上市？」「多久才能達成理想的回收價值？」「要保持、建立新產品或服務，又會有多少的額外投資？」

　　本書提供嚴謹的設計與測試方法，讓讀者了解，儘管創新的終極目標是實質的現金回饋，但終究難以直接達成，有時反而是以現金、知識、品牌、生態體系與文化等五種方式，直接或間接達成。因此，執行長或經理人就得細心經營，讓這種創新獲利方式保持均衡狀態。

　　安德魯與賽金都擁有20年以上顧問經驗，協助遍布世界如消費性產品、銀行、製藥商、服飾業、電信服務公司、軟體公司、醫療服務、食品製造商、非營利組織等公司，達成以創造新商品與服務的挑戰。

　　作者歷時兩年，訪問數百位執行長、創新導向的領導人，以及波士頓諮詢顧問公司的研究資料，整理出的專業知識與見解。對於那些正面臨創造新產品或服務，以及接受新專案的個人或企業來說，具有極大的幫助，更重要的是，這些方法切實好用。提供的決策與行動清單，能讓企業創新活動獲得最高回饋。書中那些因不斷創造新產品或服務而受惠的企業，不但能為公司與員工創造許多契機，甚至恩澤其他企業與員工及股東。

國外推薦

美國《商業週刊》選為2006年創新10大好書。
美國「創新論壇」（Innovate Forum）推薦為「2007年最佳創新書籍」。（1/04/2007）
榮登美國800-CEO-READ 一月份10大暢銷書榜。
《金融時報》、《富比世》、《財星》等媒體專文推薦。

　　「書裡提供的觀念與方法，全都可以幫助任何公司創造最大獲利的新產品與服務，為品牌、消費者關係、組織添加更多利益。三星已經運用這些方法從事創新工作，並獲得令人驚喜的『有機成長』，成為世界級的領導品牌。」
－－三星電子（Samsung Electronics）副董事長及執行長伊鍾龍（Jong-Yong Yun）

　　「兩位作者對創新如何轉化為財務回饋，提供十分精闢的見解。」
－－思愛普（SAP AG）執行董事及執行長格曼（Henning Kagermann）

　　「創新是21世紀最具競爭力的武器，誰能精通就等於勝券在握。兩位作者提供的系統性作法，能快速提升組織的創新能力，別讓你的競爭對手先讀這本書。」
－－IBM全球策略資深副總裁哈雷德（Bruce Harreld）「作者詳細說明如何從創新快速獲得效益，他們提供許多寶貴的意見，尤其是如何領導創新公司與員工，以及如何統合組織，創造出創新的氣候。」－－西門子（Siemens AG）企業科技部門主管及管理董事會成員克勞斯．懷里奇（Claus Weyrich）

　　「如何將研究轉變成可以真正賺錢的產品與服務？如何做得更快？《創新的效益》對這些重要問題提供基本的重新考慮，並且證明銷售與科學如何互相加強。任何人想要讓創新活動更有利潤，本書非看不可。」
－－哥倫比亞大學羅倫斯．葛羅賓格商學教授（Lawrence D. Glaubinger of Business）

　　阿瑪．拜德（Amar Bhide），著有《新事業之源起與演變》（The Origin and Evolution of New Business）

　　「非營利組織尋找創新的解決方案，以解決全世界最困難的問題，可以從《創新的效益》獲得很有用的概念與工具。慈善機構在決定給予補助與支持新計畫時，如果注意開辦（Start-up）、速度（speed）、規模（scale）、與支援費用（support cost）這四S因素，也可得到許多好處。」
－－Google.com公司執行團隊成員琳達．沙格瑞（Linda Segre）

　　「一百多年來，創新一直是約翰迪爾（John Deere）農機公司的核心，《創新的效益》（Payback）這本書的高見與實用概念，幫助我們更快速直接地將創新與價值創造連結起來。」
－－約翰．迪爾農機公司董事長兼執行長羅伯特．雷恩（Robert W. Lane）

國內推薦

美商3M台灣子公司消費及辦公室用品事業群總經理林正冠
台灣大學國際企業研究所教授湯明哲

作者簡介

詹姆斯．安德魯（James P. Andrew）

　　波士頓顧問集團（Boston Consultant Group, BCG）資深副總裁兼董事，也是該公司全球創新業務的主管。安德魯跟全世界各大公司各產業的主管合作，開發創新的策略，統合組織，提升企業文化與創新，創造突破性的新事業，重新設計新產品開發程序，改善研發管理，搭配最佳的產品組合，並設計創新的評估系統。

　　安德魯畢業於伊利諾大學，獲得哈佛大學商管碩士。1986年加入波士頓顧問集團，創建並主持孟買與新加坡的分公司。研究文章散見於全世界主要的十幾種國際出版刊物，目前擔任BCG與美國《商業週刊》合作每年一次的「資深主管創新之調查」。目前定居於芝加哥。

哈洛德．賽金（Harold L. Sirkin）

　　服務於波士頓顧問集團長達25年，目前是集團芝加哥分公司資深副總裁兼董事，也是全球營運業務（Global Operation Practice）的主管。在他的領導下，波士頓顧問集團在創新與全球化這兩個獲利成長最重要的領域，已成為最重要的顧問公司。

　　賽金跟全世界各大公司合作，改善創新的收益、營運效率、全球競爭力、與使用資訊技術的策略。經驗廣泛，涉及許多產業，足跡遍及世界各地。文章散見於各大商業刊物，包括《哈佛商業評論》、《商業週刊》線上版的專欄。
賽金畢業於華頓學院（Wharton School），取得芝加哥大學企管碩士，擁有會計師執照。

譯者簡介

李振昌

　　政大歷史系畢業，美國肯塔基州默德海州立大學（Morehead State University）大眾傳播學碩士。曾任中國生產力中心叢書主編、經理，讀者文摘叢書，良辰出版社公司總經理，現專事翻譯工作。譯有《錢與閒》、《新天方夜譚》、《16定位》、《虛擬國家》、《新君王論》。

目
錄

前言

第一章　概論

創新的風險 ?
直接影響現金的的4個S ?
現金陷阱 ?
創新的非現金利益 ?
創新的營運模式 ?
統合 ?
有益的狀況 ?
領導

第二章　現金與現金陷阱

現金曲線 ?
開辦費用 ?
速度 ?
規模 ?
支援費用 ?
使用現金曲線決策 ?
評估風險 ?
現金陷阱 ?
評估產品組合的收益

第三章　創新的間接利益

獲取知識 ?
提升品牌 ?
強化關係 ?
活化組織 ?
現金收益與間接利益平衡

第四章　整合者

整合是最佳營運模式？ ?
整合者高風險、高報酬 ?
整合不是特定產業的典型 ?
什麼情況下該整合？

第五章　協調者

不等於是「外包」?
協調合作的條件 ?
協調者的收益與間接利益 ?
完美的「婚姻」難求 ?
核心能力空洞化

第六章　授權者

被誤解的模式 ?
授權會面臨的內部障礙 ?
授權的收益與間接利益

第七章　統合
第八章　領導

後記採取行動

序

推薦序

創新的回報 / 湯明哲(麻省理工學院企管博士，現任台大國際企業系教授)

　　企業的成長不外乎透過併購或內部有機式成長，例如GE在過去二十年威爾許（Jack Welch）任內以併購方式成長，但現在企業強調以內部衍生的成長策略為主，GE現任的CEO即改弦易張，轉以內部成長為主的策略。內部成長的策略又是以新產品新市場為主要策略考量，新產品或新市場又植基於公司內部的創新機制，針對這個議題，本書的重點在於，如何從公司的創新中獲取最大的利益。

三種收割創新的模式

　　管理的能力如同下圍棋一樣，有不同的段數，只有高段的公司才能從創新中獲得最大的利益，這是因為創新的管理是困難的挑戰。例如本書《創新怎麼兌現？》一開頭講創新現金流的重要性，但現金流不是唯一考量因素，還要同時考慮風險，不同風險下的現金流是不同的。例如授權新技術給下游，風險最小，但收益比自行發展產品低，因此「理想」的現金流必須和風險取得均衡。此外，創新所創造的現金流和收益的模式息息相關，本書最大的貢獻就是，討論了三種不同收取創新所創造現金流的模式。

　　第一種模式是傳統的模式，研發出的新產品，從生產到行銷全包，掌握所有的價值鏈，也掌握了所有環節的收益。但從價值網（Value Net）的觀點而言，新產品的出現會需要互補品才能發揮效用，例如錄影機需要錄影帶才有用，PC要有軟體和附屬設備才有用。因此，在推出新產品時必須要考慮互補品廠商的利益，這時主要創新的廠商必須要和供應商、銷售商共同演化（Co-evolution）出新的價值主張和建構新的價值網，才能從創新中獲得最大利益。問題是，供應商加入新產品的開發，又會產生利益外溢，甚至技術外溢的問題，長久而言，會對廠商造成損失，而且從供應商的觀點，為創新的產品投入研發，風險甚高，不一定全力投入，因此此時若以第二種創新模式的協調者從創新獲得利益，是利弊摻半，如何拿捏，殊費考量。從策略的觀點，應該建立長期策略夥伴，共同建立創新的價值網。

　　第三種從創新獲利的模式是簡單的授權，這看似簡單的模式卻有策略的義涵。一般技術為主的企業認為，創新技術最好為自己所用，不用的技術才授權他人，對於授權對手更是期期以為不可。書中談到寶鹼（P&G）公司將三年舊的技術授權對手，這有策略上的意義。對於對手而言，可以拿到寶鹼三年舊的技術，會降低本身研發的投入：因為第一，研發投入風險高，反正三年後可以拿到寶鹼的技術，沒必要冒風險進行研發；其次，技術上已經落後寶鹼，與其苦苦追趕，不如以後坐享其成；第三，寶鹼授權對手，會增加對手成本；第四，寶鹼可以據此對本身的研發人員加壓，必須研發出新技術，否則一旦授權出去，自己便會喪失技術優勢。同樣地，IBM在葛斯納（Lou Gerstner）任內，也在反對聲中，將技術大量授權出去。葛斯納的理由是，授權可以增加收入，還有什麼事比拿對手的錢做研發再超過對手更划算？授權看似簡單，策略上意義不容小覤。

鳥會飛不單純，只是因為有翅膀

　　本書作者為顧問公司的合夥人，書中的個案特別多，但讀者千萬不要以為書中的案例都是顛撲不破的真理，可以馬上模仿。要知道，模仿策略就像人認為鳥會飛是因為有翅膀，所以裝了翅膀就會飛上天空，結果摔死的不知凡幾。這是因為，以前的人不懂空氣動力學，盲目學步，當然不會成功。企業的案例也是一樣，不能以為成功的公司做了ABC的動作，自己操做了ABC 也會成功。一定要對影響成功的因素，有全盤和深入的了解，才能決定他人策略對自己公司的適用性。

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