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不要只聽YES！：如何管理建設性衝突並形成共識

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			9789861544144
			顧淑馨
			培生(財經商管類)
			2006年11月10日
			127.00 元
			HK$ 107.95

詳
細
資
料

* 叢書系列：華頓商學院
* 規格：軟皮精裝 / 304頁 / 25K / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

華頓商學院

分
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書
推
薦

內
容
簡
介

　　可口可樂決定改變招牌配方時，是否得到了全員和顧客的共識與支持？甘迺迪總統支持古巴反抗軍進攻豬邏灣時，明明有情報資料顯示成功機率極低，為什麼美國政府沒有採取修正行動？聖母峰登山專家費雪和霍爾為何會在聖母峰上鑄成有史以來最大的傷亡？

　　作者指出，當組織缺乏有建設性的衝突，往往難以正確評估一個想法，以及做出重要的決定。奇異前執行長威爾許常敦促手下的經理人要「面對現實……認清世界的真面貌，而不是照自己的期望去看世界」。領導者應當歡迎不同的意見，設法鼓勵員工發表不同的意見並展開激烈的爭論，並且把這種互動變得富有建設性。羅伯托博士認為，等到壞消息傳到領導者耳朵裡往往為時已晚，最後領導者就處於孤立狀態，即使是風險很高或非法的行動也得以暢通無阻。

　　書中以哥倫比亞號太空梭悲劇、攀登聖母峰失事、可口可樂改變招牌產品配方、福特汽車成功推出野馬車、甘迺迪總統時代的古巴飛彈危機等事件為例，探討組織如何作出決策、高階管理者如何獲得同事的不二忠心，以及真正優秀的領導該如何支持開誠佈公的爭鳴，同時又能促成長期的意見統一。除了提供有效的決策流程和領導之道，還有能說服他人積極投入並執行計畫的領導技巧。

　　透過本書你將學到，現代的領導者如何「做主」??評估哪些人應參與商議，希望塑造怎樣的人際關係氣氛，參與者之間應如何溝通，領導者在決策過程中應行使何種程度、何種類型的控制權等。書中提出各種有用的工具和方法，以幫助領導者設計出更有效的決策流程，並引導流程的進行。

聯合推薦：
台北智慧卡票政公司董事長　　　　　歐晉德
悅智全球顧問公司創辦人暨董事長　　黃河明
元智大學資訊管理學系教授　　　　　陳勁甫

本書特色：

　　企業失敗的兩個主要原因，一是該問的問題沒有問，一是已經做成的決定卻被推翻。而領導者基本的兩難則是：如何鼓勵衝突和異議，以提升決策品質？又如何建立有效執行不可或缺的共識？

　　許多人無法成功地做出決策並加以執行，是因為他們最在意的是找到「正確的」方案，而不是判定何謂「正確的」決策流程。「決定如何做決策」才是最佳領導人必須面對的大挑戰。

　　本書的個案研究非常多樣化，包括：商業組織、登山探險隊、消防隊、美國太空總署主管及工程師、政府決策者及各類非營利組織如何做決策，讓讀者看到不同場合下領導者及組織如何做出決定。這些案例反覆強調一個主題：領導人必須在強勢與節制的管理方式之間取得微妙平衡。領導者所要思考的是，如何管理衝突與共識，以提高作出正確決定的機率、說服他人積極投入執行你的計畫。

作者簡介

羅貝托（Michael A. Roberto）

　　現任哈佛商學院教授，任教科目包括一般管理、管理決策及企業策略。羅貝托教授的研究重心主要是在策略決策流程及高階管理團隊上。近來，他則開始研究團隊或組織會發生重大災難或失敗的原因，其中包括哥倫比亞號太空梭意外及一九九六年的聖母峰悲劇事件。

　　羅貝托教授的著作曾先後刊登於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《加州管理評論》(California Management Review)及《領導季刊》(The Leadership Quarterly)等。他也曾在許多組織教授領導力開發課程，包括摩根士丹利(Morgan Stanley)、瑪斯（Mars，M&M巧克力製造商）、The Home Depot、諾華(Novartis)和世界銀行（The World Bank）。也擔任過嬌生(Johnson & Johnson)、洛克希德馬丁(Lockheed Martin)、Corporate Executive Board和The Advisory Board等組織的顧問。

　　羅貝托教授畢業自哈佛商學院，以極優異成績獲企管碩士學位，後又取得博士學位。在哈佛就讀研究所期間，同時於大學部執教經濟學理論等基礎課程，兩度獲得Allyn Young經濟學教學獎。目前與妻子及兩個女兒定居於麻州赫立斯頓(Holliston)。

譯者簡介

顧淑馨

　　台大歷史系、淡江大學美國研究所畢業。曾任中廣公司、聯合報編譯，現任美國文化中心編譯。主要譯作有︰《競爭大未來》、《消費者王朝》、《樂在溝通》、《與成功有約》、《一躍而過》、《世紀之爭》及《創世紀》、《金字塔底層大商機》、《全球舞台大未來》等。

目
錄

第一部　引導決策過程
第一章　領導力挑戰
第二章　決定作決策的方式

第二部　管理衝突
第三章　溝通欠缺坦誠
第四章　刺激腦力激盪
第五章　維持衝突的建設性

第三部　建立共識
第六章　決而未行的成因
第七章　公平合理的程

序

章　達成結論

第四部　新一代的領導者
有節制的領導
序
top

推薦序1　

理性的決策??凝聚眾人之力，成就眾人之事
國防大學國防決策科學研究所教授　陳勁甫

　　諾貝爾經濟學獎得主賽門(Herbert.Simon)說：「決策是管理的心臟」。美國總統艾森豪也說過：「決策是領導的本質」。拿坡崙更說：「沒有比做決策的能力更困難也益形珍貴」。因此我們可以說，你的人生或組織的績效是一系列決策與實踐的總和，也是透過決策與執行來創造與掌握未來。決策者面對關鍵決策時刻更展現一個人的本質與風格。我們也都不斷的在追求更快地做出更理性的好決策。

　　然而一般人常以成敗論英雄，以結果的好壞來評斷決策的良窳。好的決策不一定能有好的結果；反之，壞的決策也可能有瞎貓碰到死耗子的好結果。我們追求理性、好品質的決策，是指決策「過程」而不是結果。過程是決策的步驟，品質是每一步驟的好壞，而不是結果的好壞。因此，所謂「理性的決策」是指「決策者能針對問題，有效的使用資訊，產生正確的認知判斷，反映其價值觀的取捨，在合乎理性規範下，選擇一個有最高期望效用的方案。」而好的決策還需要有正確的認知判斷與適當的價值信念。正如本書所指出，「高品質的決策流程能提高達成正面成果的可能性」。

　　這裡反映出兩個重要的觀念：認知判斷與價值信念。簡言之，一個理性的決策即是決策者（單位）的選擇能和他的判斷與價值觀一致。價值觀存在領導人或組織文化中。因此，一個很重要的問題就是如何適時獲得適當的資訊，形成正確的判斷與認知來做出一個理性的好決策。

　　為何某些組織的成員普遍會做出比較好的決策？聰明有知識的人是否就會做出好的決策？一群聰明有知識的人是否就能集思廣益做出更好的決策？答案是，「不一定」。有時反而會做出更糟的決策，甚至出現「群體盲思」的現象。聖母峰上的悲劇、豬玀灣事件、古巴危機、諾曼地登陸、太空梭哥倫比亞號、停建核四等，都展現出領導者決策行為；有的付出難以彌補的慘痛代價，有的則開創新局建立典範。

　　《不要只聽YES！》除了提出許多決策行為的陷阱，更就提升決策品質方面提出許多方法，包括建立坦承、公平合理的程序氣氛、利用腦力激盪與建設性衝突來削減資訊盲點、提升決策判斷與認知，以及強化決策執行的效益，可說是「全面決策管理」(TDM)。同時領導人必須維持公信力及別人對他的信賴與信心，以漸進式決策的小贏策略開創新局。書中指出，決策者更重要的是決定組成份子、塑造決策環境、決定溝通方式並掌控流程。當問題出現時，領導者更關心決策程序，而非問題本身，從改善與建立組織決策DNA的治本思維著手，才能凝聚眾人之力，成就眾人之事，讓每一個人都是領導者。任何方法都如刀之兩刃，可以促進也可能破壞好的決策，運用之妙存乎領導人一心。因此，這是一本每位想提升其決策力成為贏家領導者必讀的書，我也極力推薦。

推薦序2

激發異見，形成決策的藝術
悅智全球顧問股份有限公司創辦人暨董事長黃河明

　　在一個現代化複雜的組織裡，領導者的決策需要依賴部屬和幕僚的建議，但是從不同部門、不同背景的專家所提供的意見，如何取捨或整合？決策過程應該如何改善？領導者如何從部屬那裡獲得精確的資訊？這些問題都攸關決策品質，也考驗領導者的能力和智慧。

　　本書作者從一些成功和失敗的案例，探討領導者決策上成敗的因素。例如，甘迺迪總統在任內關於古巴的兩件事情的處理，由於採取截然不同的做法，結果有很明顯的不同。豬邏灣事件的決策成為決策失敗案例研究的範本，而甘迺迪總統從失敗中學習，使古巴飛彈危機的處理正確而迅速，贏得全美的讚許與敬佩。

　　依我個人在企業界的經驗，知識工作者形成的組織，通常擁有各種不同的專家和主管，企業領導者在重要的議題上經常徵詢他們的意見。但是由於權力或職位等因素，往往使一些傑出的人才不輕易發表自己的意見。常見許多企業的會議因為董事長或執行長太堅持自己的意見，或者要求大家的共識，都可能陷公司於險境。

　　許多管理學者建議在以知識為主的組織裡，必須鼓勵參與者勇於發表「異見」，以「建設性的辯論」來反覆澄清一些疑慮，也藉這些「建設性的摩擦」激發出解決問題的的創意。

　　有「異見」固然會刺激辯論，但也會因而造成團隊間的競爭和敵對的態度，對於執行所需的團隊合作可能造成傷害。領導者有時寧可採取個別徵詢，甚至兩個不同方案同時進行的方式，避免衝突的負面影響破壞了原本的計畫。

　　在華人企業中，「服從」常是大家肯定的美德，在過去以威權領導的時代或許有用，在全球競爭激烈的現代世界裡，善於用人、統合異見，又能兼顧部屬面子和士氣的領導者才有機會勝出。本書對於期望提升領導能力和決策品質的經營者特別有益，值得細讀。

書
評

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