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顧客想的和說的不一樣

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			9789861572611
			洪懿妍
			美商麥格羅•希爾
			2006年3月25日
			100.00 元
			HK$ 85

詳
細
資
料

* 叢書系列：經營管理
* 規格：平裝 / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

經營管理

分
類

商業理財 > 職場工作術 > 談判

同
類
書
推
薦

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內
容
簡
介

繼CRM、ERP、SCM，又一改善商業流程的創新策略
《哈佛企管評論》編輯群評選年度最佳企業構想之一：
成果導向式創新 ODI！
搶佔顧客未說出口的商機

顧客導向思維的破壞性創新
　　許多年來，企業已經接受了一套界定顧客導向典範的基本原則──那就是，利用顧客「需求」來引導成長與創新。然而，這種做法已被採用了二十年，失敗率仍然很高，而突破性的創新還是很少。
　　這本書挑戰了你所學到必須以顧客為導向的所有知識，在這本書中，備受國際推崇的創新領袖安東尼．伍維克揭示了近年來一些最成功的企業其背後的秘密武器。以「成果導向」（outcome-driven）創新聞名於世，這套打造新產品與服務的革命性方法將創新從一種含糊的藝術，轉變成一套精確的科學，消除了不可測與不確定性。
　　透過以橫跨二十五個產業，七十家以上的企業為對象所進行的二百個研究為基礎所獲得的資訊，伍維克強調，企業用來跟顧客溝通的傳統方式是長期浪費與錯失機會的根本原因。在本書中，伍維克證實，所有常見的質化研究法都會得到出於好意但卻不恰當，而且有遺憾的誤導作用的資訊，而這些資訊會讓創新過程偏離軌道。伍維克認為，研究者應該壓制刻板的「顧客聲音」，把重點放在顧客想要達成的標的上，並且積極揭露顧客希望達成、可測量的成果上，而不是被動接受顧客輸入的資訊如「需求」、「好處」、「規格」及「解決方案」等。
　　本書的洞見、簡潔與傑出的見解與在全球受到推崇的《創新者的解答》一書相似，這本改變典範的書詳細說明一套八步驟的方法，利用成果導向的思維，徹底改善創新流程中的每一個面向──從區隔市場與確認機會，到設計、評估與確認突破性概念。利用來自微軟、嬌生、AIG、輝瑞以及其它領導企業的個案研究，本書告訴企業如何：
# 獲得獨特的顧客資訊，讓可預測的創新成為可能
# 趕在競爭對手之前──確認破壞性創新、新市場的建立以及核心市場成長的機會
# 找出最具有建立顧客價值潛力的構想、科技與購併機會
# 有系統的確認突破性產品與服務概念

　　創新是成功與企業成長的基礎，這本具有里程碑意義的書為失敗的顧客導向思維提供了一套被證實有效的替代方案，為你帶來釋放創新、降低成本及失敗率的工具，並且打造顧客真正想要的產品與服務。

本書特色

１．找出創新產品失敗的原因：作者證實，所有常見的質化與量化研究法如焦點團體、顧客訪談、聯合分析法等都會得到誤導作用的資訊，而使創新過程偏離軌道。作者找出了8種會使創新流程充滿變數的因素，包括計畫不周的成長策略；有瑕疵的資料蒐集；錯失掉的機會；不當的市場區隔；錯誤的成長目標；沒有重點的行銷；訊息傳佈與品牌建立、開發產品的優先順序排列不當、漫無目標的衍生構想。

２．提出創新流程的八大階段：經理人向來預期他們的創新一半以上會失敗，而為了補救，他們往往投資許多新品，希望失敗的投資可以從成功的產品那兒獲得回收，結果損失了許多寶貴的資源。作者認為，創新既有紀律且可監督，他界定出創新流程的八大階段，包括規劃創新策略、獲取顧客的資訊、確認機會、區隔市場、確認鎖定目標的策略、為現有的商品定位、排定開發線的優先順序、界定突破性概念等，並將「成果導向式思維」導入各個階段，幫助讀者創新成功。

３．創新顧客價值與商業流程：成功重建創新流程，意味著以較少的時間及成本打造更具顧客價值的產品。此外，成果導向的企業可以辨別機會，決定是該開發新品、改善原來商品、委外或是購併。就像許多企業投注了相當多的時間與力氣執行CRM、ERP以及SCM，採行成果導向式創新（ODI）將是企業重要的基礎建設，它將改善你的商業流程，減少不必要的浪費，創造更高的顧客價值。

作者簡介

安東尼．伍維克（Anthony W. Ulwick）
　　現任美國知名企管顧問公司策略通（Strategyn）執行長，是「成果導向式創新」（ODI）的先驅與國際領導者，此創新做法曾被《哈佛企管評論》編輯群評選為「年度最佳企業構想」之一。伍維克擔任多家領導企業的顧問已近20年，輔導過的企業涵蓋各行各業，包括微軟、嬌生、惠普、美國國際集團（AIG）、奇基塔公司（Chiquita Brands）等。

譯者簡介

洪懿妍
　　政治大學英語系學士暨新聞研究所碩士，曾任國內知名財經雜誌資深記者暨召集人。現為自由作家與譯者，著有《創新引擎》一書，最新譯作包括《領袖魅力》、《做個高附加價值的行銷人》、《你可以更了不起》、《預約圓滿人生》（合譯）、《10分鐘在地行銷》等。

目
錄

引言　超越顧客導向典範
第1章規劃創新策略：誰是價值創造的對象及應該如何達成？
第2章獲取顧客的資訊：壓制「顧客的聲音」──談談結果、成果與限制
第3章確認機會：找出市場未被充分滿足及被過度滿足之處
第4章區隔市場：利用成果導向的區隔來找出機會區塊
第5章鎖定成長的機會：決定該把價值建立的心力放在哪裡？
第6章為現有的產品定位：連結機會與有價值產品的特點
第7章排定開發線中的專案優先順序：將贏家與輸家分隔開來
第8章設計突破性概念：利用焦點腦力激盪及顧客計分卡來建立顧客價值
結語經理人的戰略技巧
詞彙表

序

超越顧客導向典範，創新不靠運氣

　　1980年代中期，企業領導人開始意識到，光是科技導向還不夠好。直到那時，企業最常見的做法仍是創造一項新科技，然後再試圖找出可以讓這項科技充分發揮作用的市場。傳統的研發實驗室如貝爾實驗室岌岌可危，因為他們很難創造出許多顧客想要的產品。以摩托羅拉的銥計畫為例，它試圖為一項只能吸引到少數人的產品，打造出一個大眾市場的生意規模，結果，這個計畫耗費了50億美元以上，最後卻以2,500萬美元售出，相當於平均每元的原始投資成本，只回收了0.5分錢。這套系統需要使用者購買每支價值約3,000美元的手機，而每分鐘的通話費則是7美元，實在沒有什麼吸引力，他們是在對一個不存在的市場下賭注。

　　當流程改善（process improvement）的狂熱席捲美國企業界時，許多企業才意識到，持續使用這種嘗試錯誤法（trial-and-error）來進行創新有多麼昂貴。在失敗率幾近9成，研發經費受到監督，以及成功的前置期平均約要8年的情況下，很顯然的，企業需要的是一套新的做法。

顧客導向不夠好

　　企業出於必要性，開始採行與顧客導向運動相關的概念與原則。它的基本原則是，企業在投資打造新產品或服務之前，應該先了解他們的顧客要什麼。採用這種常識性的方法，就是為了直接了當地讓創新的過程更有效率。利用顧客導向的方法，企業開始進行顧客訪談，然後在收回的顧客回饋上下功夫。他們進行人種誌及人類學方面的研究，開始對使用者測試產品概念。的確，過去二十年來，質化與量化的調查方法已成為企業的必備技能，焦點團體、顧客訪談、聯合分析、以需求為基礎的區隔化，以及重要使用者分析也已成為各行各業的工具。

　　顧客導向的思維已經根深蒂固，並且成為企業界的箴言。然而，美國企業發現，他們首次推出的產品及服務，有高達50％至90％都宣告失敗，總計每年花掉他們1,000億美元的資金。想想看，新可口可樂（New Coke）是如何變成史上最令人尷尬的失敗產品，這是個顧客導向的新產品，在花了400萬美元，進行包括20萬份的消費者訪談，史上最徹底的市調計畫後所推出的。反觀那些成功的新產品，當中只有一些是真正的創新。結論是什麼呢？雖然帶來了一些改善，但顧客導向就是不夠好，變數還是太多了。

　　在現今全球化的經濟中，創新的重要性與日俱增，對市場成長的需求也可說是空前未有，企業顯然需要一套新做法。企業必須仰賴創新，以便進入下一個階段，但該怎麼做？答案就深植在企業流程改善的基本原則裡。

　　三十五年前，當產品經理面臨製造利潤低到10％的窘況時，便轉而求助六標準差的原則，以及像統計製程管制（statistical process control, SPC）這樣的工具來改善品質水準、製程的可測性。同樣的思維也可運用在創新流程上：藉由確定創新的階段，以及消除會把變數帶進創新過程的因素，企業可以獲得更高的創新成功機率，以及更具突破性的產品與服務。

　　1984年，當我和同事一起推出PCjr電腦的隔天，我就開始把創新當成一種流程來思考了。當時，我還在為IBM工作，我們投注了感情、靈魂、腦力在這台機器上，更別提過去18個月來花了100萬美元所做的市場調查。但媒體卻只花了一天的時間，就判定它是個十足的失敗之作；《華爾街日報》馬上（以大黑體字）宣稱這台機器是個敗筆。他們知道了什麼我們所不知道的東西嗎？為什麼我們沒有讓媒體人員早點檢視這項產品，這樣的話，就可以預估他們的反應了？他們使用什麼標準來判斷PCjr的價值？如果我們事先知道他們的標準，是否就可以設計出不同的產品，以確保更正面的回應？

　　有件事無可否認：PCjr是個敗筆，它在1985年被迫撤出市場之前，讓IBM付出了5億美元以上的代價。我們用來界定及測試產品的傳統顧客導向工具，讓我們戰敗。當時，我不確定整個過程究竟哪裡出了問題，但有個想法始終在我腦中盤桓不去。如果可以事先確知顧客判斷某項產品價值的標準，那麼我們就可以如實設計出符合這些標準的產品了，而且該項產品會成功。就我看來，事情似乎就是如此。然而，顧客導向的手法做的不就是這件事嗎？詢問顧客要什麼，然後實現他們的要求？如果是這樣，那麼在這個過程中，到底哪裡出了差錯？為什麼它會讓我們失敗？

　　在分析顧客導向的創新手法多年之後，我發現了讓顧客導向手法失效，以及讓過程產生變化的一個最重要的因素。很諷刺的是，這個因素正是來自顧客提出的資訊 ──是的，就是顧客的要求（requirements）。

　　當企業蒐集顧客的要求時，他們不知道需要從顧客那兒取得什麼樣的資訊，顧客自己也不知道。結果，顧客以對他們而言便利的語言來提出要求，但遺憾的是，這種語言對創造突破性產品而言卻特別不便利，詳實的顧客聲音（voice of the customer）反而違背常理，無法轉變成有意義的資訊。事實上，詢問顧客要什麼所蒐集到的資訊不只有誤，還會無意中讓經理人原本極力想避免的失敗成真。因此，顧客導向的做法無法衍生出令人渴望的結果。而企業卻一直以這些錯誤的資訊為基礎，試圖要確認機會（opportunities）、區隔市場（segment markets）、進行競爭者分析（competitive analysis），甚至腦力激盪出新產品與服務。

　　為了了解顧客要什麼，以及成功的創新，企業必須以非常不同的方式來思考顧客的要求。企業必須事先確實知道，顧客使用什麼樣的標準來判斷產品的價值，從而如實設計出符合這些標準的產品。這些標準必須能夠預測成功，而非落後指標。

　　嘗過PCjr的敗績之後，我花了幾年的時間，就為了確認企業必須從顧客那兒蒐集什麼樣的資訊，以進行成功的創新。這個探索是以語言開始的。成功的語言是任何層面的成功基礎，然而，由於企業一直將顧客的資訊都界定為「要求」，包括顧客的需要、需求、好處、解決方案、構想、渴望、規格等等，因此在產品開發的過程中，會一直有混淆不清的狀況。不過說真的，上述這些都是不同的資訊類型，而且沒有一個可以用來預測成功。

書
評

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