前 言? 我不需要變成誰，也能擁有自己的影響力



│傾聽│

第1章 擁有影響力的前提，是建立合作思維

合作思維把合作當成前提：你真的知道別人的真實想法嗎？



│共情│

第2章 合作式傾聽：時代的紅利屬於傾聽者

高效的傾聽者，不僅能聽到對方的觀點，而且會迅速採取行動。在傾聽背後，更重要的是傾聽者的心態：「你很重要，我想知道你是怎麼想的。」



第3章? 共情能力：最高級也是最基礎的一種人際能力

先處理情緒，再處理事情。有了共情能力，你就能在最短的時間裡與他人建立信任，發揮自己的影響力。



第4章

運用共情式溝通：從對立到站在一起，從僵局到合作

不把自己的需求當成唯一，這樣才能看到別人的需求。如果眼裡只有自己的目標，你就會把對方的情緒和需求當作實現自己目標的絆腳石，從而無法進入對方的感覺去共情。



│向上管理│

第5章 向上影響：跳出慣有的「考試思維」，實現自己的影響力

面對權威，我們常常感到自己是被動的、無力的，好像自己只是一個執行命令的機器。事實上，你可以通過練習獲得向上影響的能力，進而管理權威、影響權威，讓他們為你想做的事提供資源。



第6章? 向上管理：找到老板的核心需求，搞定不可能的任務

你不必喜歡或崇拜權威，也不必怨恨他，但你需要管理他，讓他為組織的成效、成果以及你個人的成功提供資源。鑿穿你和權威之間的那堵牆，和他站到一起，走向一個戰壕，這就是你發揮影響力的過程。



│接受批評│

第7章 對抗「杏仁核綁架」，正確地應對他人的批評

不斷練習，自我進化，得體地應對批評，養成理智思考的習慣，避免做出衝動行為，這樣才能更好地對抗「杏仁核綁架」，達成自己的目標。



第8章 積極詢問加回饋：從「害怕批評」到「善用批評」

被權威質疑時，不要停留在「我以為」的階段，往前走一步，去確認你的想法。把關注點放在雙方共同的目標上，是進入合作思維的最佳方式。



│說出需求│

第9章 提出需求有三大「坑」，避開它們的前提是正視自己

你之所以不敢提需求，是因為你把自己當成了商品，你會認為自己的需求會降低自己的性價比。你沒有意識到，對方和你是合作關係，你們是平等的、相互需要的。



第10章 說對需求，才能達成真正的合作

如果你搞不清自己的深層需求，你就無法精準地表達出自己的需求，那麼，你又如何讓別人配合你，滿足你的需求呢？



│提出批評│

第11章 如何提出批評，但又能讓人舒服地接受

權力思維會讓你覺得被批評的對象要麼低你一等，要麼高不可攀。其實，批評可以很巧妙，你可以同時表現出百分之百的坦誠與百分之百的尊重，讓對方接受你的意見。



第12章 合作式批評：因人而異，採取不同的回饋方式

當你進入合作思維時，就會從提出批評意見轉變為回饋。你不再把批評當作攻擊或傷害，你的眼裡只有平等的回饋和共同的目標；而給出對方具體可操作的正面回饋，則是提高溝通效率的關鍵。



│有效溝通│

第13章 精準表達：金字塔溝通法，幫你說對話，每天節約2小時

糟糕表達只關注「發生了什麼」，精準表達則會死死咬住「我要和你實現什麼」。在準確描述事實的同時，你所說的每句話對所有聽眾（觀眾）都應具有重要性，要有「讓對方願意聽完整個故事」的基本目標。



第14章 知識的詛咒：找到對方的「資訊缺口」，實現溝通同頻

打動別人的能力，是影響力的一種表現。你必須把對方當成合作者，不能只沉浸在自己的認知中，你只有破除「知識的詛咒」，才能在情感上打動對方。



第15章 故事思維：用感官化的語言還原現實

想方設法調動聽眾的視覺、嗅覺、味覺、聽覺和觸覺，把對方拉進你的世界，讓他感同身受。判斷你的語言是否足夠感官化的標準是：你的描述能否讓對方在腦海中形成一個畫面？



│拒絕│

第16章 得體有效的拒絕，可以實現更高級的合作

若想用別人樂於接受的方式影響他們，首先你自己應該處於一個愉悅的、想主動達成目標的狀態。不要一味委屈自己，學會說「不」，是發揮影響力的重要前提。



第17章 「接一半，扔一半」，利用「黑色想像」巧妙拒絕

我們對拒絕往往有一種「黑色想像」，以為拒絕對方，兩人的關係就完了。實際上，你可以有條件地接受對方的需求，拒絕需要拒絕的部分，開拓更多的可能性。



│應對衝突│

第18章 逆向影響力：衝突不是合作的終點

有影響力的人，在面對難以解決的衝突時會挺身而出，因為他們深知：衝突本身就是合作的一部分，拒絕衝突就是拒絕合作。



第19章 正視衝突，用衝突解決衝突

解決衝突的兩個有效步驟是：第一步，對人不對事，即在衝突中照顧好自己的情緒，認真傾聽，保持共情。第二步，對事不對人，即把焦點放到事情本身上，不要對人進行評判。



第20章 A+B=C：摒棄非黑即白的思維模式，在矛盾中實現共贏

在非合作思維中，只能有一個人是對的，要不你聽我的，要不我聽你的。從這個陷阱中跳出來，站到更高點，共同尋找一個讓雙方都滿意的共贏方案，才是正途。



後 記 現在，發揮你的影響力吧！

推薦序



以合作思維來認識老板和員工的關係



　　很多的管理者在感嘆，年輕人不好管理，以前靈驗的權威和命令不再那麼理所當然，只會令他們離開。同時，年輕人也在尋求有效的方式，以表達訴求和向上管理。



　　在萬物互聯的時代，我們生活和工作的方式發生了很大的變化。這個時代的特點是資訊爆炸，而資訊就是權力。傳統權力在很大層面上來源於資訊壟斷。網路時代打破了資訊壟斷，為此，權力的基礎發生了改變，不再來源於資訊壟斷，以及基於資訊壟斷的發號施令，而是來源於資訊共享基礎上的認同和整合。這種資訊共享基礎上的認同和整合，我認為，在很大程度上與本書闡述的「深度影響」是一致的。



　　回到管理的問題，在這個時代，年輕人更能接受「被影響」，而不是「被告知」或者「被控制」。以影響力來做管理，其實就是管理學中的領導力研究範疇，只是在現在更顯必要了。我在數位時代組織管理研究中，反覆強調管理者領導力的訓練，強調領導者的新角色和新內涵，就是源於這是一個需要特別重視的話題。



　　任何時代都有鼓舞人心的領導者，而在網路時代，領導者的素質已經成為必備，管理者需要，員工也需要，影響力是一種面向未來的能力。本書提供了一套培養影響力的方法： 以合作思維為底層原則，以共情能力為基礎前提，摒棄考試思維，找準老板的核心需求，找準員工的深層需求，以共同目標和合作思維來進行共情式溝通，以合作式批評來處理工作中的矛盾、拒絕、衝突。



　　書中有很多有趣又有理的觀點，值得我們分享：



　　「在一個追求平等和尊重的時代，我們都渴望被關注，因此，時代的紅利屬於傾聽者」。傾聽是一個典型的合作思維之下的行為習慣。你沒有影響力，不是因為你的金錢、權力、能力不夠，而是因為你缺少了一種底層思維方式。是什麼思維方式呢？合作思維。



　　還有這樣的說法——「我們在工作，不要談情緒，只談事情」。有一些人認為共情是很低效的事情，但事實恰恰相反， 共情不是只談情緒，共情是先處理情緒，再處理事情。你不必喜歡或崇拜權威，也不必怨恨他，但你需要管理他，讓他為組織的成效、成果以及你個人的成功提供資源。



　　我們的工作中並非都是毫無餘地的必解之題，只要跳出考試思維，你就不再是個悶著頭也做不出題目的被動考生。你可以成為和對方合作，共同確定目標、達成目標的主動玩家。很多人之所以不敢提需求，是因為他們把自己當成了商品，他們沒有意識到對方和自己是合作關係：「我們是平等的、相互需要的。」



　　解決衝突的兩個有效步驟是：第一步，對人不對事，即在衝突中照顧好自己的情緒，認真傾聽，保持共情。第二步，對事不對人，即把焦點放在事情本身，不要對人進行評判。



　　書中還有很多精彩的觀點，以我的經驗，這些都是簡單易行卻行之有效的法門，更應是工作與生活中的價值基礎。



　　讓我們一起來做做這個思維體操吧。