前言╱如何才能減少主管的工作？



我們真的需要主管嗎？

在「多元」陰影下產生的「代溝」

形似賽程表的組織圖是「收集資訊用的架構」

高層為什麼不一次把話說清楚？

網路破壞了「組織階層」

在工作方式改革中最吃虧的是中階主管

Cybozu放棄讓人管理人

主管不必完美，也不需要「理想的主管形象」



Chapter 1╱Cybozu放棄的6種管理理想

從放棄過時的理想開始

?主管不是「地位」而是「職務」

別再玩令人疲累的「權威遊戲」

?需要的不是「技能」，而是將資訊公開的「決心」

最需要公開的資訊是「中途過程」

?你不需要「變成神」，只要知道「誰擅長什麼」

千禧世代與昭和世代行動原理完全不同

?組織圖必須從「金字塔型」轉變成「營火型」

Cybozu的開發部沒有「主管職」

?不要求「100％的忠誠度」，而是接受「100種不同的距離感」

對員工來說，「Cybozu的5種精神」毫無意義

?比起「良心企業」，不如把目標定為「透明企業」

先公佈資訊就贏了



Chapter 2╱離職率由28％降至4％的過程，Cybozu跌跌撞撞的時期

Cybozu的過去或許就是貴公司的未來

十幾年前的Cybozu曾是驚人的黑心企業

在市值全球第2的銀行員時代看遍人情冷暖

結識三木谷、藤田、南場、堀江的時代

在「日本大企業」感受到典型的組織憂鬱

在網路時代的黎明遇見Cybozu

青澀的新創企業與半澤直樹般的我

不斷高喊「成長」「速度」「倍數」的新創時代

邪惡的成果至上主義「Up or Out」

離職率28％造成的疑問：公司到底是什麼？

業績是問題的遮羞布，當它也無法成長時該怎麼辦？

從公司的成果至上主義轉變為員工好做事主義



Chapter 3╱不了解大家在想什麼，才更應該「閒聊」

放棄領導魅力，試著從「閒聊」開始

藉由「閒聊」改善主管的「視力」

如何讓其他人開口說出真正的「事實」與個人的「解釋」？

沒有什麼「大家」

你會發現「一百個人有一百種自立」

發現1 看不到下屬的不滿才可怕，看得到就不可怕了

發現2 團隊「最失常的時候」就是「資訊沒有共享的時候」

發現3 也就是說「資訊徹底公開」就能大量減少管理工作



Chapter 4╱最輕量管理只有一個原則：「徹底公開資訊」

在團體戰中，主管的「地位」和「權威」只會礙事

公開「出差住宿地點」，就不會有經費挪用

可以笨，不能說謊

不僅減少工作，還可以把管理技能也調低一階

Cybozu有8成的經營會議都是公開

各部門的預算是在公開過程中決定

連員工主動談薪水的過程也公開

公開全體員工「期待的工作方式」

重點1 從「傳達、記住」改變為「尋找、使用」

重點2 不要「突然上線」，要先「線下開通」

效果1 公司裡不再有不必要的「揣測」

效果 2 員工都能理解主管

效果 3 每個人都會擁有主體性

「交給你了」與「放任」的不同



Chapter 5╱大部分的問題都能用「說明責任」與「提問責任」解決

主管有「說明責任」，團隊成員有同等的「提問責任」

如果沒有提問責任，主管就太辛苦了

在大家看得到的地方提問與回答

實例1打西瓜時，可以在西瓜上寫競爭對手的名字嗎？

實例2 新進員工戴著耳機工作，可以嗎？

能提出問題的獨立成員，會讓主管與團隊更加輕鬆

為了扛起說明責任，主管必須「寫、寫、寫」

課題要攤在陽光下，一個人憋著不說只會越來越糟

主管也有提問責任，不可以說「我也不知道」

不要把對上的期待值拉得太高



Chapter 6╱連公司都要消失的時代，人該如何工作

在矽谷也能貫徹「好做事至上主義」嗎

在日本讓離職率降到4%之後，在美國公司突破「57%」記錄！

千禧世代為何動不動就離職

「公司」並沒有人格。不需要為了公司而工作

公司不是「團隊的最終型態」

Cybozu員工的薪資是用「市場價格」決定

即使還不到「開心」，至少也要「不討厭」

從每個團隊的「治外法權」開始

正因為我無法成為教科書描述的模範主管



後記╱不攻擊中年人，也不批評年輕人