前言? 你不是不努力，只是用錯了思考模式



Part 1 經營環境



一 競爭

別搞錯重點：是你的「產品」和「服務」在競爭，不是你的「公司」在競爭。



二 利害關係人

把顧客擺在股東之前，才能真正創造股東價值。



三 顧客

不必讓顧客對你「忠誠」，只需要讓他們對你「習慣」。



Part 2 企業決策



四 策略

擬定策略不是為了解決「問題」，而是讓你知道自己有哪些「選擇」。



五 資料與大數據

解讀大數據，需要多一點想像力。



Part 3 組織任務



六 文化

開會不要用POWER POINT，資料不要超過三張紙。



七 知識管理

當有人疲於奔命，有人假裝忙碌，就是失敗的知識管理。



八 部門

沒有策略的部門，最後就會瞎忙。



Part 4 關鍵行動



九 計畫

所謂計畫，就是在決定要放棄什麼。



十 執行

誰說基層員工只能負責執行？不，他們也懂策略！



十一 人才

讓每一個員工，都覺得自己獨一無二。



十二 創新

幫助創新者把想像的新世界，變成真實的未來。



十三 資本投資

資本投入後，就應該重算其價值。



十四 併購

不要把目標視為等待開採的寶石，而是把併購視為一種思維的交流。



結語? 感覺不對的模式，快丟掉！

前言



你不是不努力，只是用錯了思考模式



　　我們常說，所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情，卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來，可真見多了這種瘋狂的事。



　　當管理者覺得某種架構、方法、理論或思考方式──接下來我稱之為「模式」──無法產生預期的結果時，常會理所當然的認為，是因為「模式」沒有被貫徹執行，所以他們的解決之道往往是更加貫徹執行同樣的模式。在這樣做之後又得出同樣令人不滿意的結果時，解決之道還是再一次加倍地用力貫徹同一個「模式」。例如，當企業想追求「極大化股東價值」卻發現做不到時，就會更用力地追求股東價值；當企業想要提升執行力卻沒有改善執行效果時，就會更把提升執行力放在優先位置；當企業文化沒有朝著自己想要的方向改變，就會更積極地改變企業文化。



　　通常，既有的「模式」再怎麼沒效率，卻能日復一日地長久被採用，這是因為我們已習慣了透過特定「模式」來思考與行動。就像麻省理工史隆管理學院系統動力學教授約翰．史特曼（John Sterman）說的，人類通常不會有意識的「開創新模式」，他們通常只會問自己「要採用哪種模式」。



　　我們比較習慣的，是採用普遍接納的已知模式，來思考眼前的問題。因為我們知道，要是遇到前所未有的情況且沒有模式可套用時，有時你必須打掉重練，但打掉重練辛苦又耗時，而且麻煩透了。所以我們幾乎都會套用過去好不容易想出來的某種模式，因為這樣比較簡單，也比較快。



　　我們過去所受過的訓練，會一再地強化這種習慣。從小，教育體系就教我們用各種模式（如何做加減乘除、如何組織一篇文章、如何把物種分門別類等等），要我們反覆的練習這些模式。



　　商學院的教育也一樣，會教我們很多模式，例如五力（Five Force）分析、資本資產定價模型（CAPM）、行銷4P、經濟訂單量（EOQ）、布萊克—休斯（Black Scholes）模型、一般公認會計原則（GAAP）、加權平均資本成本（WACC）等等。不同的模式之間，還會爭搶主流地位，就像自然界中的物種一樣，勝出的模式往往也會成為大家公認的「商業智慧」。



　　很多企業會反覆運用這些勝出的模式，當模式效果不佳，管理者通常不會質疑模式本身，而是認為自己沒有正確的使用模式。



　　歷史數據就像後照鏡，指不出未來商機



　　我的角色，正是質疑現有模式，以及構建新模式。高階管理者（主要是執行長）聘請我去幫他們改善公司績效，這通常意味著有什麼事情令他們失望或擔憂。也就是說，公司的運作不如預期，否則他們不會找我去想辦法。



　　為了幫助他們，我需要判斷：為什麼結果不是他們想要的？這些年我越來越清楚，幾乎所有案例中，成效不彰並不是因為不夠努力，而是因為用了錯誤的模式。



　　舉個典型的例子。有一個客戶曾問我，他的公司投入越來越多的時間與精力，用最嚴格的標準來篩選研發專案，結果專案的成果卻越來越不理想，公司已經多年沒推出真正的突破性產品。問題出在哪？



　　我很快就發現，該公司的研發模式，是先針對現有市場進行深入分析，然後淘汰不太有前景的產品，再投入更多時間與資源在比較有潛力的產品上。



　　乍看之下，這種模式很合理，但仔細觀察後我發現，這位客戶採用的方法，是以現有數據來預測未來的銷售。通常小幅度的創新，比較容易找到具體的市場數據來佐證，也比較容易被認可。相反的，突破性的創新往往缺乏足夠有說服力的市場數據，也無法證明未來會有龐大商機。



　　換句話說，這個看似合理的模式，其實有邏輯上的缺陷：你的決定必須依據可取得的市場數據，但那些真正突破性的創新，卻無法從現有的市場數據看出來。



　　那麼，有沒有其他模式可以替換呢？以前有，就是根據美國實用主義哲學家查理斯．桑德斯．裴爾士（Charles Sanders Peirce）的論點。他指出，歷史上沒有任何新概念是事先就獲得證實可行的。這表示，如果你在一個概念的發展過程中，堅持一定要先證明它的優點，那麼一個真正突破性的概念將會被你扼殺，因為你無法事先證明它的突破性。



　　所以，如果你要找出成功創新的點子，比較好的模式，是根據「邏輯」強度（例如問自己：為什麼認為這個點子很好？）研判，而不是根據「現有數據」的強度。然後，隨著你投入專案越深，你要想辦法創造數據，以便測試及調整──或是取消──這個點子。



　　拿剛剛提到的那位客戶（以及無數類似的客戶）來說，繼續不斷套用既有模式並非解決之道。解決這個問題，需要一種新的思考模式。



　　找出不同模式，已經成了我工作的核心。我通常不會接受客戶現有的模式，而是退一步問：是什麼因素，導致現有模式無法解決原本該解決的問題？更重要的是：思考這個問題，有沒有更理想的方式？



　　我對商業上的「模式」一直很感興趣，因為它們多多少少塑造了我們的一切。從小到大，在正規教育中，我一直探究師長教導我的模式。世界如何運轉，他們是怎麼知道的？他們確定嗎？那是放諸四海皆準的嗎？提出這些問題是我學習的方式，也幫助我找到更好的答案。雖然我知道很多老師、老闆、客戶都覺得我窮追不捨的提問很煩，但也有不少人覺得我的提問很有意思，他們也會根據我們一起想出的答案，採取行動。這，正是本書的源起。



　　模式、哈佛、一本書



　　每一次當我發現某個新模式，順利幫助客戶解決某個問題時，就會把它寫下來，與更多人分享。一直以來，我最喜歡分享的媒體，就是《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）。我與最棒的編輯夥伴大衛．錢比恩（David Champion）自二○一○年合作以來，一起發表了二十幾篇文章。



　　我和錢比恩合作的文章，並不是每一篇都在質疑效果不如預期的模式，並試圖提供新的建議。但有一天錢比恩突然發現，這些文章中有很多篇都是如此，所以他提議以這種方式寫一本書。你手上這本書，就是我們那一天對話的成果。書中共有十四個獨立章節，每一章都是將一個有缺陷的主流模式，和我認為較好的替代模式相互比較。



　　不過要先說在前面的是，我不會傲慢地宣稱書中提出的，就是正確或完美的模式。我奉守卡爾．波普（Karl Popper）╱伊姆雷．拉卡托斯（Imre Lakatos）的否證論（falsificationism），跟他們一樣，我不相信答案有涇渭分明的對與錯，只有好與壞之分。我們能做的，是盡可能使用「現有的最佳模式」，並密切追蹤成果。看到成果就繼續使用，如果沒有就設法創造更好的模式──亦即一個結果更符合你目標的模式。假以時日，你的新模式也許會出現成效不佳的情況，等著被更好的模式取代。



　　我知道，許多接受過科學訓練的管理者可能會相信，商業上的確存在某個正確的答案或模式。如果你就是這樣想，容我提醒你，過去科學家也曾普遍認為牛頓爵士的物理模型是絕對正確的，深信不疑上百年。後來拜愛因斯坦之賜，大家才意識到牛頓的模型不完全正確，只是大致上成立。我也無法保證書中提出的十四個模式絕對正確，但我相信這十四個新（或另類）模式，比所取代的主流模式更有可能為你帶來想要的結果。我也很樂見，大家一起來精進這些模式。



　　最後，你會發現在這十四章中我常以寶僑（P&G）為例，也頻繁提到寶僑的前執行長萊夫利（A. G. Lafley）。這是因為我與寶僑有一段特別長久且深厚的關係，從一九八六年以來，我幾乎一直擔任該公司的顧問。那段期間，我有幸為多位寶僑執行長提供建議，從一九八○年代末的約翰．斯梅爾（John Smale），到最近剛退休的大衛．泰勒（David Taylor），我都有幸合作過。其中我與萊夫利合作的時間最久，他兩度擔任寶僑的執行長，任期長達十三年，書中有兩章就是改寫自我和他合撰的《哈佛商業評論》文章。當然，我們也曾合著《玩成大贏家》（Playing to Win）一書。



　　由於長久以來與寶僑的關係深厚，我擁有第一手了解許多情況的優勢，剛好可以為書中的概念提供絕佳的例證。我以寶僑為例，主要是由於我知道這些案例的真相與事實，不需採用二手或三手資料。最重要的是，寶僑還有一個優點：它是非常知名的生活消費品集團，相較於其他讀者可能從未聽過的公司，比較容易產生共鳴。



　　放在書桌上，隨時翻閱



　　我刻意把本書共十四章文設計成可以獨立閱讀的章節，所以讀者不見得要按順序看。你可以按興趣選讀，或是在實務上遇到某一章的主題時，再找這本書來參考，把本書當成管理指南一類的工具書。



　　話說回來，我是學者，也是顧問，這兩種職業都很喜歡為概念「分類」。我把這些章節集結成書時，在腦中也大致把它們分成四大類，並依此順序編排：



　　一、經營環境



　　第一類，涉及企業的經營環境，或許也可以說是多數公司的營運架構。我覺得有三個主題屬於這一類，我放在第一單元中討論：



　　1競爭。傳統的思考模式認為，相互競爭的是企業，因此企業的核心任務是由上往下管理與控制組織。但我認為，競爭是發生在「第一線」（也就是最底層）的客服，在客服以上每一個層級的核心任務，就是幫底下的每一個層級把客戶服務做得更好。



　　2利害關係人。目前的主流思考模式依然認為（雖然備受抨擊），企業是為股東服務而存在的，因此應以「股東」利益為優先。但我認為，「股東至上」並不是讓股東致富的最好方法，相反的，「客戶至上」才是公司成功、股東也可以跟著致富的關鍵。



　　3顧客。主流模式認為，企業應該設法提高「顧客忠誠度」，因為這是成功獲利的關鍵。但我認為，想辦法建立消費者「不經思考的習慣」，遠比提高忠誠度更重要。



　　二、企業決策



　　第二類，與企業管理者如何做決策有關。有兩個主題屬於這一類，我列入第二單元中討論：



　　4策略。傳統的策略思考很關注的問題是：什麼是「正確」的？但我認為，應該問的是：什麼「將是正確」的？



　　5資料與大數據。傳統模式認為，為了嚴謹，決策必須以數據為本。但我認為，這樣做在某些領域沒錯，但換了另一個領域則可能讓企業做出有嚴重缺陷的錯誤選擇，所以在這裡，想像力很重要。



　　三、組織任務



　　做出關鍵決策後，管理者必須思考如何落實，所以下一類主題與組織任務有關，我們將在第三單元中討論的是：



　　6文化。主流模式主張，企業文化非常重要，所以若企業文化對公司運作不利，管理者就應該強制改變文化或重組，以產生想要的文化變革。但我認為，企業文化無法透過強制規定或正式重組角色與責任來改變，只能藉由改變個體之間的共事方式，帶來間接改變。



　　7知識管理。一般企業用安排勞力型工作的方式，來安排知識型工作，也就是假設知識型工作跟勞力型工作一樣，可以是一種重複同樣動作、達成同樣成果、不受時間限制的全職工作。但我認為，企業在安排知識型工作與工作者時，應該要設定成有時間限制的專案型態。



　　8部門職能。主流模式認為，企業各部門的存在，只是為了執行各營業單位的策略，所以公司裡只有營業單位需要策略。但我認為，每一個部門都需要像營業單位那樣，擁有自己的策略。



　　四、關鍵行動



　　接下來，我將深入探討企業中多數部門參與的一些關鍵行動。這一類主題構成本書剩下的六章，亦即第四單元：



　　9規畫。很多企業把「規畫」視同「策略制定」，但兩者不一樣，因為規畫主要是為了管理風險及適應風險，而不是承擔風險。因此，比較正確的模式是把策略制定視為「選擇目標與風險」的過程，而不是選好了目標之後，在追求目標的過程中「控制風險」的流程。



　　10執行。主流模式認為，你應該先制定或選擇策略，再執行或落實策略。更有效的模式認為，「策略」與「執行」沒有區別，兩者都是在不確定、受限及競爭下做選擇。



　　11人才。主流模式認為，薪資，尤其是根據績效制定的激勵型薪資，是吸引及留住高階人才的最關鍵因素。但我認為，把每一位有才華的員工都視為擁有獨特需求與願望的個體，才是吸引及留住員工的關鍵。



　　12創新。主流模式認為，企業重視與投資的重點應該是創造出創新的東西（無論是產品、服務，還是商業模式）。但我認為，「給創新機會」的介入設計與「創造出創新的東西」一樣重要。



　　13資本投資。資本投資的主要會計模式，是按成本（減去累計折舊）列入資產負債表。計算報酬率時，是以它當分母來計算，並根據算出的獲利能力來做決策。但我認為，在資產從流動資本（unfettered capital）轉變為固定資本（embedded capital）後，就應該馬上看它的價值，並根據那個定著價值來計算報酬。



　　14併購。在主流的併購模式中，企業收購的目的，是為了從收購對象獲得有吸引力的資產或能力。但我認為，收購的主要目標，應該是為收購對象提供更多價值，而不是讓收購者從收購對象獲得更多價值。



　　以上十四個主題中，傳統的思考模式之所以存在，不是因為大家笨，而是因為它們的存在很有道理。因此，我不認為光靠簡短的說明，就足以說服你拋棄主流模式，改採我的建議。但我希望，上述說明足以勾起你的興趣，去閱讀各章的完整內容，並因此相信我的論點，至少試著去使用替代模式。



　　果真如此的話，我相信你會成為更有成效的高階管理者。