推薦序
每一位正在讀這本書的人，應該都有聽過彼得．杜拉克（Peter Drucker）所說的「文化將策略當成早餐吃掉了（Culture eats strategy for breakfast）」。雖然他可能從未曾實際說過這些字句（提示：如果你有一句厲害的話希望被人傳誦，你就把這句話歸功給彼得．杜拉克就對了），但他和幾乎所有研究管理或實行管理的人都信奉這句話。沒錯，「文化」是關鍵。
我們會在以下的狀況中體驗到一個組織的文化：當我們參與我們工作的組織時（我的工作）、當我們購物時（零售店）、當我們外出用餐時（餐廳）、當我們去旅行時（航空公司、旅館）、當我們參與比賽時（團隊或我們關注或參與的團體）以及我們的宗教禮拜的方式（教堂、清真寺或寺廟）。我們的生活中到處都是組織，而一個組織又以其文化而被熟知。
正如大衛．李德爾（David Liddle）所說的，有數以百萬計關於文化的概念已經被提出。在 1952 年，阿爾佛雷德．克魯伯（Alfred Kroeber）和克萊德．克拉克洪（Clyde Kluckholn）即在他們的著作《文化：概念與定義之批判性評論（Culture: A critical review of concepts and definitions）》中，找出了 164 種文化的不同定義！在我們努力統整適用於組織環境大量「文化」的文獻資料過程中，我們將了解組織文化的演變過程。
大衛的《轉型文化》一書的厲害之處在於，他探討了文化的所有四個階段，並對每個階段進行了補充：
文化作為價值觀：他的研究側重於組織核心價值觀的重要性以及它們如何塑造個人的行為。他認為要具備真正的轉型文化，需要具備的關鍵價值觀包括公正、公平、包容、永續性和高效。當員工依據這些價值觀行事時，員工不僅會體驗到更高程度的個人安適感和生產力，而且組織也會蓬勃發展。
文化作為企業的工作氛圍和工作系統：他在這部分的研究成果指出，文化會以一種組織氛圍的形式存在，並且根深柢固在工作系統中。圍繞著人（用人、培訓、職業發展）、績效（評價、獎勵）、溝通（共享資訊、促進員工投入）和工作（工作地點和完成工作之方式）的人力資源措舉，反映並維持了某一種文化。採用這些人力資源措舉並塑造價值觀的領導者，就成為了文化的媒介。
文化作為模型�規範：大衛在這部分的論述強調轉型文化會在組織內部創造正向的模型和規範。模型會成為比規則和鼓勵更能有效塑造員工行為的管理機制。一個人不需要花太多時間，就可以感受到豐富的組織文化與有毒的組織文化之間的差異。本書所闡述的轉型文化讓員工能夠充分發揮其潛能。
文化作為身份認同：這部分研究所探討之文化超越了組織的邊界，並將其與外部利害關係人心目中之公司身份認同連結在一起。僅僅有文化是不夠的，關鍵是要具備正確的文化，為組織在市場中創造身份認同，進而影響職場環境。客戶體驗源於員工體驗，而投資者的信心來自於蘊含在文化中的無形資產，組織在社區內的聲譽則源於創造正確的內部文化。
透過探討在所有四個層面的文化議題，本書為所有利益關係者定義了文化之成果。員工可以找出符合其個人價值觀的公司並選擇為這樣的公司工作。領導者可以主動創造正確的文化，以達到策略性目標與市場上的成功。客戶可以選擇將公司品牌融入組織實踐的公司合作業務。投資者可以投資具有成功行為模式的公司。社區可以支持那些持續為社會進步做出貢獻的公司。
大衛提出的「轉型文化模型」（Transformational Culture Model）為實現這些目標提供了一套思考的藍圖和行動路線圖，幫助組織在這四個層面中創造文化。轉型文化中心變成了一個分享創意的平台，這些創意會創造出文化藍圖。8 項轉型文化推動因素會是以紀律和嚴謹的態度打造文化路線圖。轉型文化的 7C則是推動轉型文化之旅的燃料。
今天，有許多人已經將組織文化視為存在的現實。而這本書將這些現實面轉化為具有影響力的概念，且這些概念都有深刻的見地，而所提供的工具也很實用。結合本書的概念與工具，轉型文化將成為任何不再只想宣揚「文化很重要」，而是希望邁向實踐讓「文化發生」的人，一套有用的指南。太棒了！
戴夫．尤瑞奇（Dave Ulrich）
密西根大學羅斯商學院（Ross School of Business）
RBL 集團共同創辦人
dou@umich.edu
