〈推薦序〉工具人是不會成長為一萬分的人 劉潤

〈推薦序〉「永遠想著成長十倍」激發出更多夥伴潛能 馬克凡Mark.Ven Chao

〈推薦序〉做溫暖和睿智的人 寧向東

好評推薦



〈自序〉讓優秀的員工自己長出來



第一章 從正常世界到瘋狂世界

外部環境正在發生巨大的變化，出奇的、違反常規認知的事物越來越多，人與人的能力差距也越來越大。瘋狂人才對組織的發展發揮了至關重要的作用。



◎讓10%的人做到1萬分

◎要敢於給員工開高薪資

◎減少管控，給員工更多的自主性



第二章 從機械態思維到生物態思維

機械態注重管控和規則，生物態則更強調保護和激發團隊的活力，使其擁有更強的韌性和生命力，這正是當下管理者需要學習的重要課題。



◎從還原論到自我引用

◎從維持穩定到尋找亮點

◎讓組織實現「冪次法則」

◎生物態組織發展需要好的模因

◎好模因的兩大特徵和三大支柱



第三章 打造生物態組織的五大方法論

方法論是前事的經驗總結，也是當下的指路明燈。五大方法論將會從目標、能力、思維、經營方式等方面幫助管理者向生物態思維轉變，更能迎接未來的市場競爭。



◎十倍好

◎反脆弱

◎低風險創業

◎放權和試錯

◎讓組織自己長出來



第四章 激發他人的善意，喚醒員工的內在動力

管理的本質就是最大限度地激發和釋放他人的善意。所謂善意，就是培養員工的成長型思維，給他們終身成長的空間。



◎塑造成長型思維，讓員工終身成長

◎剛性制度是組織發展的巨大阻礙

◎重新思考績效考核，創造更多的可能性

◎共建超級球隊，實現組織透明化



第五章 學會批判性思維，做出正確決策

批判性思維是每一個人提升領導力的必經之路。只有做出和別人不一樣的東西，擁有與別人不一樣的想法，能夠透過獨立思考去沉澱，才會創造出價值。



◎管理需要批判性思維

◎鍛鍊批判性思維的四個維度

◎控制杏仁核，用大腦皮質做事

◎讀懂人類誤判心理學，掌控大腦思考系統



第六章 成為優秀的管理者，讓人才為我所用

管理者的重要使命是培養人才，讓人才在自己的手中發揮最大的價值和作用。透過獲得信任，搭建團隊，掌握培養員工的有效時機和手段，實現管理者的自我成長。



◎管理者的角色是透過他人來完成工作

◎把握培養員工的有效時機和途徑

◎學會前瞻性留才，預防優秀人才流失

◎一個優秀管理者的成長路徑



第七章 掌握情境領導，在溝通中賦能

領導力的關鍵就在於透過溝通，在充分尊重差異的前提下賦能每一個人，讓他們用正確的方法、正確的心態去做正確的事情，然後拿到正確的結果。



◎情境領導的四大類型

◎管理即溝通

◎用GROW模型進行提問

◎提問時控制給建議的欲望

◎學會BIC，讓對方心甘情願接受負面回饋

◎四大步驟落實BIC?? ?



後記



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工具人是不會成長為一萬分的人

劉潤，《底層邏輯》作者、潤米諮詢創辦人



　　前段時間我和樊登老師做過一次直播，他分享了自己的一本書──《可複製的領導力（2）》。



　　其中有一句話讓我大受震撼：



　　「我們不是讓80%的人做到80分，而是讓10%的人做到1萬分。」



　　為什麼？因為環境變了。



　　我們從勞動密集型時代，到了知識生產型時代。



　　你有沒有發現一件事？現在企業的成功，越來越依靠單獨的IP、依靠爆款的產品、依靠網路的傳播，頭部化現象非常明顯。



　　所以企業也要轉變思路，不能追求絕對的標準化，而是激發每個人變得個性化。這個個性化的人成長了，他就能引領組織的成功。



　　那該怎麼做呢？



　　樊登老師說在他們公司特別喜歡一個詞，叫做「沉浸者」。



　　一個人想要不一樣，就要沉浸在一件事裡面思考、鑽研、琢磨。一個年輕人如果喜歡剪影片，你就讓他剪。如果他喜歡做設計，你就讓他天馬行空，不要干預，不要插手，讓他發揮。只要願意好好幹、沉浸地幹，一定能幹好。



　　有的管理者非常討厭，總喜歡說都聽我的，可是為什麼要聽你的呢？是因為你能力強？還是因為你官大呢？管理者不全是聰明人，恰恰相反。很多管理者都是糊塗蛋。不懂，還會瞎指揮。



　　都聽你的，那你就會變成公司的瓶頸，員工也會變成工具。工具人是沒有活力的，沒有活力的人，沒有自主性，也就是穿著白襯衫的奴隸，這樣的人是不會成長為一萬分的人的。



　　人是有生命的，人是不願意成為一個零件和一顆螺絲釘的，公司給大家兜個底，然後允許大家犯錯，這就可以了。



　　自由的環境會成長出獨特的人，全心全意沉浸在一件事情裡，一定會成長，一定會把事情做得比原來精采得多。



　　《可複製的領導力（2）》有著對當前商業環境的敏銳洞察。我們已經進入了一個由「瘋狂世界」主宰的新場景之中，只有讓優秀員工不斷湧現、不斷自我成長，才能幫助企業擁有對抗變化的強大韌性，並由此實現業務破局。



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「永遠想著成長十倍」激發出更多夥伴潛能

馬克凡Mark.Ven Chao，IMV?品牌執行長



　　我Mark.Ven馬克凡是位連續創業者，其實網路創業的核心之一是：「如何創造十倍好的產品」，這是破壞式創新很重要的重點核心。所以不論我在做IMV品書俱樂部，或是自己的其他事業體時，都會不停反問：「如何讓公司可以十倍成長？」因為用「成長十倍」去思考問題時，跟「成長10%」去思考問題時，所看到的觀點、格局與解法，會完全不一樣！



　　舉例來說，如果開一家漢堡店，想著要業績成長十倍，可能要想的是：建立漢堡自動販賣機、品牌異業聯名、打造漢堡手作活動。但想著增加10%時，可能想的是：節省成本、加班、做優惠促銷。這兩個觀點，所帶來的成果截然不同，而網路創業當中的破壞式創新，就是將這個概念，科學化地落實執行！



　　過去我從沒想過，這個概念可以用在「領導力」當中，這次看了樊登的書後，恍然大悟。在本書《可複製的領導力（2）》中提到，他將《可複製的領導力》中的核心價值「讓80%的人做到80分」改變成「讓10%的人做到1萬分，鼓勵另外90%跟這10%的人看齊」，這就是運用了「十倍好理論」。



　　「讓10%的人做到1萬分，鼓勵另外90%跟這10%的人看齊」，其實前半部分跟後半部分各自有很大的哲學，也貫穿作者想在本書跟讀者分享的觀點！



　　面對領導與管理夥伴的時候，在過去，建立制度可以讓多數人達到80分，但在快速變動的環境當中，這種領導方式，不僅局限公司的成長，甚至更讓夥伴的成長也卡關。所以現在不僅創業要用「十倍好理論」，就連領導管理與培養人才，也必須用「十倍好理論」來讓夥伴能夠換個腦袋，讓彼此都能成長。



　　也因為領導重點變成「讓夥伴十倍好」，所以整體採取的方式要從「制度」蛻變成「引導」，領導人扮演在旁引導與分類的角色，讓組織成為「有機生長型組織」，讓夥伴們自己生長茁壯，這是前句話「讓10%的人做到1萬分」的含意。



　　至於「鼓勵另外90%跟這10%的人看齊」，正與我最常說的「最好的領導，就是做好自己，讓人模仿」恰恰有異曲同工之妙。先讓少部分的人能有「十倍好」的觀念與成績，進而影響組織內更多人能模仿，只要建立了這樣的機制，整個組織就會開始有機生長。



　　這本書真的很適合管理經驗有一段時間的人看，或是正在做組織轉型的人看，因為時代的不同，領導者的腦袋也要換，書中從觀念切入，並將溝通、管理、架構，都用此觀念重新詮釋與提供工具，更是打通任督二脈。之前我也曾想到類似的概念，但透過作者樊登用不一樣的角度詮釋，讓我以更全面的角度學習「領導力」這件事情！本書值得一讀。



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做溫暖和睿智的人

寧向東，北京清華大學經濟管理學院教授



　　初識樊登，是在中央電視台做節目，快有二十年了。那時，他還在中央電視台工作，同時兼任《管理學家》雜誌的執行主編。大家一起做嘉賓，評論企業和企業家，分享各自的觀點。在這個過程中，我對他有了一些了解。樊登給我的感覺是：禮貌客氣，觀點犀利。



　　又過了一些年，知道他創辦了樊登讀書會，這個平台影響了數以千萬的人。我們偶爾會在會議上碰面，我也參加過樊登讀書會的節目。十幾年過去了，我發現樊登的特質有所變化：禮貌變成了一種溫暖；觀點依然犀利，但是以一種更加睿智的方式呈現出來。某種意義上，樊登是自帶領導特質的。溫度是最有力量的物質，溫暖形成了獨特的魅力，而睿智則會給跟隨者以明確的方向感，發揮四兩撥千斤的作用。我一直以為，這兩點是領導力要素的核心，或者說是核心中的核心。



　　人們都願意和有溫度的人成為朋友，更願意和這樣的人一起工作。大家也願意跟隨一位聰明人、一位有智慧的人走向不確定的未來。睿智的人看事情往往通透，這樣就不會進退失據，不僅可以帶領大家走向成功，還會讓自己更有溫度，也更有影響力。



　　影響力，恰恰是領導力的核心。



　　在《可複製的領導力》中，樊登用一系列的原則和具體做法為溫暖和睿智做了注腳，他希望更多的人可以像他一樣，培育出屬於自己的溫度和智慧，改變自己，也幫助他人。在那本書裡，他使用了最基本的敘述方式，像是手把手帶徒弟。而在《可複製的領導力（2）》中，我感受到了他的變化，就是用啟發去賦能。真正的賦能，可以讓優秀的員工舉一反三。用樊登的話說，就是「自己長出來」。



　　我們正處於一個快速變革的時代。二○一八年之後，中美貿易摩擦、新冠肺炎疫情等事件突如其來，不斷撕裂著我們習慣了的社會經濟型態，世界的樣貌大大改變。同時，技術創新的速度前所未有，人口結構上的變化也深刻影響著中國社會經濟的底層邏輯。沒有人能夠明確地告訴我們未來的世界會怎樣，但我相信，人類文明的腳步一定會堅定向前。無論經歷多少波折，當我們站在下一個高點的時候，一定會為自己的適應能力和進化能力感到自豪。



　　領導力，是人類適應能力和進化能力的重要部分，在變革時代，它尤其關鍵。我們需要更多的溫暖，也需要更多的睿智，既包括深刻的思想，也包括巧妙的行動。我們需要創造更多的領導者。



　　樊登的新書描述了他預見到的變化：從正常世界到瘋狂世界，從機械態組織到生物態組織，這是非常有價值的洞察。他也給出了打造生物態組織的五種基本思考方法：十倍好、反脆弱、低風險創業、放權與試錯、讓組織自己長出來。



　　這五條洞見，值得每一位讀者認真思考。



　　身為一名管理學領域的老兵，我見過的東西不能算少，但當我看到樊登的這五條概括時，還是眼前一亮。樊登講的都是緊要的東西，也是趨勢性的東西，我對此有著深深的共鳴。樊登所展示的思考力，是一流的。身為朋友，我為他高興。



　　生物態組織，是對未來組織的一種形象描述，我自己習慣稱之為「海葵型組織」。不過無論用什麼詞彙，在未來的不確定世界裡，讓基層組織更有活力和創造性，在「變」與「不變」之中尋找平衡，發揮力量，是我們得以生存和發展的關鍵。



　　領導力大師華倫．班尼斯曾經說，好的變革，來自環境的溫和提醒，以及追求真理的策略。他說，有了充分的信任和協作，再加上知識，組織就會沿著民主的道路不斷地進步。



　　班尼斯在當大學校長時，每週三下午都會開放辦公室給任何人，甚至是校外的人，讓他們說出自己的問題、抱怨、意見和建議。但班尼斯也不想越俎代庖，插手該由系主任、教務長或副校長決定的事，他請這些人也來參加接待。同時，由專人做現場紀錄，以便督促後續措施的落實。班尼斯每次都會在晚上八、九點目送最後一個人離開辦公室。無疑，這個過程向大家傳遞了溫度，也凝聚了眾人的智慧。



　　班尼斯沒有自誇過這些努力的結果，不過他在評價威爾許的時候，表達了對這種領導方式的喜愛。他說，威爾許領導奇異公司的時間長達二十年，人們不會記住他的戰略天賦；人們會牢記的，是他激勵和調度大家的那種方式。正是這種方式，讓多條業務線上工作的無數人投身建設性的工作中。威爾許會因此而被記入人類的商業史中。



　　班尼斯說，領導者的責任，是播種、培養和營造氣氛，這是一種「農業模式」。而另一位領導力前輩道格拉斯．麥葛瑞格，則是把促進員工成長的技術概括為：陪伴、播種、催化、示範引導和收穫。無疑，這些都要以溫暖和睿智做為基礎。



　　最後，我想向讀者提一個建議。因為這本新著不再是手把手地教授，而是希望帶給讀者更多的啟發、思考和賦能，所以，我建議大家用相互討論的方式來閱讀這本書。美國詩人朗費羅曾經寫過這樣一句詩：「漫天陰雨，不會只傾注到一個人的生活中。」未來之事，就是大家之事，而如何應對大家之事，需要齊心協力。



　　願我們共同生長，面對未來。是為推薦序。