第1章 全景：批發零售業快易通——大一經濟學、大二產業分析角度

1-1 零售業的功能：AIDA架構

1-2 零售業重要性

1-3 美中臺零售業資料來源

1-4 大學零售相關系、研究——讀、學零售業管理三大用途

1-5 產品的分類

1-6 行銷學中消費品的分類

1-7 批發及零售業分類I：批發及零售業產業分析——聯合國國際行業標準分類

1-8 批發及零售業營收

1-9 零售業的分類I：依經營方式

1-10 零售業大分類II——兼論綜合零售業四中類

1-11 批發、零售業組織型態



第2章 零售業SWOT分析中的機會威脅分析——大一經濟學角度

2-1 全景：零售業SWOT分析、行銷環境

2-2 近景：美中臺總體環境分析——伍忠賢（2022）總體環境量表——SWOT分析中的商機威脅分析

2-3 總體環境之二「經濟�人口」對消費的影響

2-3 家庭所得、消費與儲蓄資料來源

2-4 特寫：總體環境之二「經濟�人口」對消費結構影響——商品降，服務增

2-5 臺灣的批發業

2-6 以總體環境之二「經濟�人口」解讀臺灣零售業

2-7 零售業各類商品營收、結構

2-8 總體環境之二「經濟�人口」對零售業影響——恩格爾係數（食品飲料消費佔消費比）

2-9 臺灣人口、年齡結構預測

2-10 總體環境之二「經濟�人口」三化之單身商機

2-11 日、臺便利商店迎接老年化商機



第3章 零售業SWOT分析中優劣勢分析——綜合零售業產業分析

3-1 臺灣綜合零售業總體環境——以便利商店業為對象

3-2 臺灣綜合零售業個體環境——以便利商店業統一超商為例

3-3 便利商店業消費行為

3-4 日本便利商店業

3-5 總體環境之二「經濟�人口」的影響——四大綜合零售業二漲二跌

3-6 四大綜合零售業的業態發展

3-7 零售業市場結構—獨占、寡占係數與公司淨利

3-8 綜合零售業市場結構——超市獨占，百貨量販業寡占

3-9 便利商店業：統一超商獨占



第4章 專業零售業中運動服鞋零售業——美國耐吉與德國愛迪達的經營管理

4-1 全球運動服鞋業霸主耐吉的重要性——經濟學一般均衡架構

4-2 運動服鞋行業

4-3 全球運動服鞋產業分析I——SWOT分析中機會威脅分析

4-4 全球運動產品業產業分析——耐吉與愛迪達市占率

4-5 全球運動鞋服產業分析——SWOT分析中的優勢劣勢分析（SW analysis）

4-6 耐吉的奈特家族

4-7 耐吉董事會的造王者：菲律普．奈特

4-8 耐吉與愛迪達第三階段數位經營的總裁——跟星巴克任用凱文．約翰遜比較

4-9 耐吉與愛迪達組織管理能力II——美國Comparabaly公司員工評分

4-10 杜納霍的領導型態

4-11 耐吉與愛迪達能力與績效

4-12 耐吉與愛迪達總裁經營能力評量I——經營績效之一股市績效



第5章 零售業商店產品策略——1972∼1984年耐吉PK銳跑——論總體環境之三「社會�文化」的影響

5-1 全景：鞋子三種用途與構造—大學工業設計、服裝、織物系必讀

5-2 近景：全球運動鞋的發展

5-3 特寫：耐吉與銳跑的產品對決——1972∼1987年

5-4 耐吉與銳跑產品戰II：圖解——1979∼1988年

5-5 耐吉殺手級跑步鞋柯爾特斯I——開發過程

5-6 耐吉殺手級跑步鞋柯爾特斯II——1973∼1976年產品上市沿革

5-7 總體環境之三「社會�文化」I——柯爾特斯鞋大賣的背景——1973年起，從運動鞋轉型時尚服鞋業

5-8 耐吉喬丹鞋

5-9 現象級運動鞋：耐吉「飛人喬丹鞋」——現象級「影響」

5-10 總體環境之三「社會�文化」II：1865∼1995年、1950∼1989年兩期炫耀消費

5-11 總體環境之三「社會�文化」III——1950∼1970年代，美國炫耀性消費

5-12 特寫：1982年銳跑有氧運動鞋「隨性」——利基產品（吃下女性市場）

5-13 總體環境之三「社會�文化」IV——1969∼1980年，美國健身，有氧運動狂熱



第6章 商店綜合吸引力——兼論環境、服務吸引力

6-1 顧客消費行為第一步：選擇去那家店

6-2 顧客在店停留時間

6-3 全景：商店綜合吸引力量表

6-4 近景：商店吸引力之環境

6-5 近景：商店環境吸引力量表I

6-6 特寫：商店環境力之「店面設計和內部空間規劃」

6-7 特寫：商店環境吸引力量表II

6-8 特寫：整體環境的塑造

6-9 近景：商店服務吸引力——人員服務以外

6-10 特寫：商店服務吸引力量表

6-11 近景：商店人員服務吸引力量表

6-12 特寫：人員服務之挽救銷售



第7章 商品策略

7-1 綜合零售業商品結構與商品五層級

7-2 商品大中小分類

7-3 近景：商店力是商店的基礎

7-4 品類管理

7-5 品類數決策

7-6 品項管理

7-7 商店品牌

7-8 零售公司的商品採購I：以時尚商品為例

7-9 零售公司的商品採購II：組織設計與用人



第8章 商品定價——人工智慧的電腦軟體運用

8-1 公司價格吸引力量表

8-2 特寫：價格吸引力量表中第2、7項——因時、因地定價

8-3 特寫：價格吸引力量表III

8-4 消費者與對手影響成本加成幅度

8-5 消費者與競爭者導向英文中文用詞

8-6 近景：定價策略之二 消費者導向

8-7 價值導向的定價策略

8-8 價格導向的銷售

8-9 不完全競爭市場定價——兼論新產品時市場創新者定價

8-10 特寫：價格導向銷售兩種極致

8-11 特寫：商品定價進階版

8-12 特寫：定價研究

8-13 電腦化三時期商品定價方式

8-14 特寫：成本加成法

8-15 近景：統一超商、全家與萊爾富肉鬆飯糰售價



第9章 品牌、零售行銷I——現象級行銷公司耐吉

9-1 全景：伍忠賢(2022)行銷組合力量表

9-2 現象級行銷公司：耐吉

9-3 現象級公眾認可：1996年起——耐吉與愛迪達品牌價值比較

9-4 公司廣告費用營收比率——行銷觀念五階段發展沿革

9-5 美國十大廣告公司支出零售公司

9-6 耐吉與愛迪達行銷費用

9-7 1971∼1981年，耐吉「生產→產品」導向進程

9-8 1982∼1985年，耐吉銷售導向



第十章 品牌、零售行銷II——行銷觀念五階段發展進程

10-1 1987∼1989年耐吉跌下神壇

10-2 1986年起，耐吉行銷導向

10-3 1986年起，耐吉成立行銷「單位」I——進入行銷導向

10-4 1987∼1988年，耐吉行銷「單位」II

10-5 1988年，耐吉與銳跑的廣告大決戰

10-6 1985年起，耐吉與銳跑——由理性廣告轉到感性廣告

10-7 1988年，銳跑跟耐吉電視廣告王牌對決



第11章 展店策略

11-1 展店各層級決定內容和相關人士——美國星巴克的東部地區情況

11-2 全球展店目標

11-3 展店策略決策I：店數過多時閉店——以美國星巴克2008∼2009時為例

11-4 一國展店策略決策I：展店數——中國大陸星巴克PK瑞幸咖啡

11-5 一國展店策略II：自營PK加盟——星巴克情況

11-6 執行面：美國東部

11-7 星巴克店址選擇——星巴克店址選址的電腦系統

11-8 一國的展店策略III：董事會與總裁

11-9 展店策略IV：成長速度——兼顧風險管理

11-10 一國各地區開店順序

11-11 戰術層級：城市內展店順序決策——以臺灣臺北市為例

11-12 戰技層級：城市內商圈分析

11-13 展店進軍新商圈的生命週期——以臺北市信義商圈百貨公司為例

11-14 展店的戰術決定：地段選擇——伍忠賢(2022)店址吸引力量表

11-15 占5%因素：市場可行性



第12章 量販店經營管理：美國好市多完勝山姆俱樂部——行銷、組織與人資管理

12-1 量販店與倉儲式量販店興起的人口經濟條件

12-2 SWOT分析

12-3 美國倉儲式量販店關鍵成功因素

12-4 好市多關鍵成功因素二：行銷策略之市場定位

12-5 好市多與山姆俱樂部行銷組合比較

12-6 特寫關鍵競爭優勢：好市多價格便宜

12-7 特寫：好市多與山姆俱樂部產品組合

12-8 組織設計：好市多與山姆俱樂部

12-9 好市多薪資有多好？

12-10 好市多靠高薪支持好業績

12-11 經營管理能力評比

12-12 好市多與沃爾瑪員工認同



第13章 百貨公司經營——美中日臺百貨業衰退

13-1 美國服裝市場I：總體經濟中的支出面——服飾類占消費支出比率——SWOT分析中的商機分析

13-2 美國服裝市場II：產業分析——SWOT分析中的優勢劣勢分析

13-3 美國服裝市場III：營收與每人支出

13-4 臺灣百貨、服裝店業產業分析——總體環境之二「經濟�人口」

13-5 美中日臺百貨業進入衰退期

13-6 美中日臺百貨業「衰退」——伍忠賢(2022)總體環境量表之運用

13-7 近景：專賣零售業中的服裝店——蠶食百貨業的基本商品

13-8 近景：網路服裝商店鯨吞百貨公司市場

13-9 全球百貨業力抗網路商店作法

13-10 百貨業三種業態

13-11 百貨業營業面積配合腹地人口

13-12 伍忠賢(2022)的百貨業生命週期的三階段型態

13-13 美中日臺百貨業生命週期沿革



第14章 美國亞馬遜公司經營管理

14-1 網路商店龍頭亞馬遜的創業過程

14-2 美國亞馬遜公司成為A+公司的經營理念因素

14-3 網路商場亞馬遜公司的創業過程

14-4 全景：亞馬遜損益表分析

14-5 全景：損益表趨勢分析

14-6 美國亞馬遜公司的事業組合全景

14-7 特寫:亞馬遜事業組合I：伍忠賢(2022)分類

14-8 特寫:營收面，亞馬遜事業組合II：伍忠賢(2022)BCG模式

14-9 亞馬遜事業組合III：依國家

14-10 全景：亞馬遜事業發展進程

14-11 沃爾瑪與亞馬遜2030年營收、股價預估



第15章 零售業運籌管理——全球標竿美國亞馬遜個案分析

15-1 亞馬遜公司物流中心的策略貢獻

15-2 亞馬遜商場的賣方

15-3 亞馬遜資本支出費用占32%

15-4 亞馬遜公司在運籌的投入

15-5 亞馬遜公司物流中心的預測式出貨

15-6 亞馬遜公司的物流中心

15-7 亞馬遜公司物流中心的勞工與機器組合

15-8 亞馬遜公司物流中心進貨與出貨

15-9 亞馬遜公司的運輸業務I：供應鏈物流

15-10 亞馬遜公司的運輸業務II：宅配——從外包到自己做「最後一哩」

15-11 亞馬遜到店取貨、生鮮出貨——2017年8月收購全食超市



第16章 零售業績效衡量——臺灣便利商店業統一超商、全家

16-1 全景：亞馬遜、好市多與統一超商損益表

16-2 進景：統一超商個體損益表結構

16-3 特寫：零售業中的會計：附加加值與營業稅

16-4 全景：便利商店業——統一超商與全家

16-5 特寫：營收、店數市占率

16-6 特寫I：商店與單位面積營收

16-7 特寫II：統一超商與全家單店營收、坪效

16-8 股票市場績效：股價與本益比?