前言

【基本知識】會計與金融的不同與密不可分



第1章 從財務3表窺知公司的營運狀況

【財務會計】



1 資產負債表透露出的訊息

〔楔子〕採購、商譽、無形、有形……為什麼這麼難懂啊？

資產負債表是決算日數字的紀念照片

「這個客戶沒問題吧？」了解公司的財務安全性

「對方做的是什麼生意？」了解公司的事業結構

「潛在的課題是什麼？」看出公司面臨的問題

?【實際案例】比較五家企業的資產負債表

?【後續發展】從BS檢視公司財務體質與事業結構



2 綜合損益表透露出的訊息

〔楔子〕名牌精品的成本和利潤到底是怎麼抓的？

綜合損益表從營業收入開始起跑，抵達名為稅後淨利的終點站

檢視利潤結構、成本結構

發現企業面臨的課題及產業特性

【實際案例】比較五家企業的綜合損益表

【後續發展】原來比起製造成本，管銷費用更燒錢



3 現金流量表透露出的訊息

〔楔子〕為何現金流會受到重視？

現金流量表是何方神聖？

掌握企業動向的利器

必須特別關注自由現金流及來自營業活動的現金流

【實際案例】大塚家具與佳能的現金流量表

【後續發展】透過情報共享可以讓現金流量變得更好



4? IFRS與日本公認會計準則之不同

〔楔子〕IFRS的導入改變了什麼？

導入IFRS的理由與歷程：「為何會計準則必須統一呢？」

IFRS的特徵為原則性規範與重視資產負債表

IFRS與日本會計準則之顯著差異

日本導入IFRS的情況與後續影響

【實際案例】導入IFRS的影響與獨自結算獲利

──J. FRONT RETAILING、Astellas製藥

【後續發展】IFRS與「個別盈餘」之導入──讓比較變得更容易



5? ROE、ROA透露出的訊息？

〔楔子〕ROE太低，竟然叫社長下台？

ROE是股東權益報酬率

將ROE拆解成3部分的杜邦方程式

ROA是資產報酬率

ROA的意義以及它與ROE的關係──兩者的連動性非常高

活用ROE或ROA，有3點要特別注意

【實際案例】從ROE觀察明治控股公司的變化

【後續發展】要改善獲利能力，可能要從價格設定、企業重組著手



6? 解讀收益性與效率性

〔楔子〕隔行如隔山，一所大學、兩個世界

收益性──公司的獲利能力用「比率」來計算

效率性──「小BS和大PL」，代表公司經營績效好

收益性與效率性是權衡關係

【實際案例】從ROA觀察Hiramatsu與薩莉亞的不同

【實際案例】補教業者TAC的CCC

【後續發展】收益性或效率性因行業別而有所差異，想辦法達成CCC的目標也很重要。



7? 解讀安全性與成長性

〔楔子〕合作30年的老客戶突然要求延遲付款……，到底發生了什麼事？

安全性──利用資產負債表與財務比率進行適當評估

成長性──觀察營收與資產的增加幅度

【實際案例】比較Mixi、P＆G、花王的財務安全性

【後續發展】客戶的業績成長了，公司體質卻變差了



8? 評估股價的指標：企業價值倍數、PER、PBR

〔楔子〕領導經營企劃部，卻聽不懂併購的術語……

企業價值倍數（EBITDA multiple）──企業價值除以營業現金流的數值

【實際案例】從五家公司的企業價值倍數看出的端倪

PER──每股市價與每股盈餘的比值

PBR──每股市價與每股淨值的比值

3種估價法的極限：「無法確實評估企業的特徵或特長」

【實際案例】PER、PBR高與低的企業

【後續發展】原來自己買貴了



第2章 知道這些就夠了！【金融學入門】



1 利息與風險、折現率與現值

?? 學習金融不可或缺的思維?

〔楔子〕到底要投資A案，還是B案？

利息與風險──「今年的1億」和「明年的1億」，哪個比較值錢？

折現率與現值──把未來獲利換算成現在價值

【實際案例】根據財務數據比較JR東海和任天堂的風險

【實際案例】利用折現率算出10年後資產的現在價值

【後續發展】利用折現率進行投資評估



2 資本成本、WACC、門檻報酬率

?? 學習金融不可或缺的思維?

〔楔子〕獲利能力、投資效率、WACC，彼此到底是什麼關係？

資本成本（Cost of Capital）──資金提供者所期待（要求）的報酬

WACC計算的是實際的資本成本

【實際案例】不同產業的五家公司，β值所透露的事

【實際案例】計算小松製作所的WACC

決定WACC數值高低的3要素

以WACC做為折現率──資金提供者期望的「必要報酬率」

投資項目評估與每年績效評估

【後續發展】了解自家的WACC，就可以知道出資者期待的「年平均報酬率」



3 自由現金流是公司可以自由支配的現金流

〔楔子〕Free cash flow，「自由的」、「現金」、「流量」？

投資案的收益不能低於自由現金流

自由現金流是這樣算出來的

現金流量表之現金流與金融層面之自由現金流的差異



【實際演練】從預測的財務報表算出自由現金流

【後續發展】自由現金流的預測可做為評估投資的依據



4? NPV法和IRR法──評估投資案的兩種方法

〔楔子〕叫我評估，我做不到啊……

NPV評估的是未來獲利的現在價值

IRR評估的是企業內部獲利

五分鐘搞定！利用Excel算出NPV和IRR

關鍵在於自由現金流的預測

超簡單的回收期法必須跟NPV法或IRR法一起使用

【實際演練】請評估「新推出的頂級護膚霜能賺錢嗎？」

【後續發展】利用Excel，三兩下就能算出……不過，要注意的點也挺多的



5? 最適當的負債水準（最佳資本結構）

〔楔子〕負債太多的客戶不可靠？

最佳資本結構──舉債的好處與壞處，負債比的恐怖平衡

WACC與債務的關係──多借點錢，能降低WACC的數值？

信用評等與債務的關係──對實務啟示

最佳資本結構會因營運狀況、產業特性、業界排名而產生變化

【實際案例】產業特性與資本結構──比較不動產業、鐵路運輸業與遊戲產業

【後續發展】零負債經營未必是好事



6? 股利配發和股票回購，你喜歡哪一種？

〔楔子〕為何企業買回自家股票也算是對股東的回報？

巴菲特選擇「股票回購」的理由

股利配發是公司把盈餘回報給股東

影響配息水準的「成長性」與「財務狀況」

即使業績惡化、帳面虧損也要配發股利的理由

「配息的多寡＝經營者的信心」這樣的解讀對股價的影響

宣佈�實施庫藏股為何會造成股價上漲？

股利配發、股票回購，應該選哪一種？

【實際案例】三菱商事，虧損情況下的股利政策

【後續發展】看出X公司出於回報股東所做的考量



7? 收購價格的估算

〔楔子〕收購價格是怎麼計算出來的？

衡量企業價值的三大方法

採用市場法，慎選「比價標的」是關鍵

DCF法要分別就「營業資產」與「非營業資產」進行評估

利用DCF法進行估價時的注意事項：「自由現金流的預測」

利用DCF法找出提升企業價值、股東價值的策略

【實際演練】利用DCF法計算企業價值與股東價值

【後續發展】估算收購價格的三大重點



8? 對企業進行盡職調查

〔楔子〕看不太懂監察法人所提出的調查報告

Due Diligence的原意為「最大的努力」

併購案的盡職調查有五大重點

會計面的盡職調查

【實際案例】對製造產業公司進行盡職調查發現的問題

【後續發展】呆帳準備金、退職金的提撥……，果然魔鬼藏在細節裡。



第3章 活用數據，

做好績效管理、擬定經營策略

【管理會計】



1 變動費用、固定費用與損益平衡點

〔楔子〕為何要把撙節成本的矛頭對準固定費用呢？

變動費用、固定費用，傻傻分不清楚？

短期決策以利潤為優先考量

營業收入扣除變動費用等於邊際利潤

成本結構必須視產業環境進行調整，是為成本管理

利用「淨利剛好為零」的損益平衡點來進行分析

【實際案例】變動費用低、固定費用高的企業所面臨的困境與解決之道

【實際案例】計算A公司的損益兩平營業額

【後續發展】重點在固定費用的抑減



2? 業務外包、資源共享，哪個比較好？

〔楔子〕間接部門效率化，該怎麼做才適當？

把業務發包出去的Out Sourcing

業務外包的注意事項：「與競爭優勢的關聯性」、「信任＆管理」

將分散在各個單位的業務集中處理的共用服務

共用服務的注意事項：「標準化要徹底」

優先考慮業務外包

【實際案例】業務外包與服務共享的好處

【後續發展】原本負責間接業務的員工要怎麼辦？



3? ABC成本法是合理分擔間接費用的方法

〔楔子〕不清楚間接費用的具體內容與統計方法

ABC成本法的定義與目的

活用ABC成本法有效與不怎麼有效的企業

好處多多的ABC成本法，計算起來挺麻煩的

從顧客觀點進行成本調整的ABM法

ABC、ABM所透露的訊息，以及「顧客的需求」

【實際演練】分別用傳統方法與ABC法來計算成本

【實際案例】比較產品X與Y的成本並研擬因應之策

【後續發展】產品的獲利評分會因間接費用的分攤方式不同而有所改變！



4? 預算的編制該由上往下？還是由下往上？

〔楔子〕編列預算太難了，別人都是怎麼做的？

預算的意義、功能、種類、訂定方法

與最佳業績表現相連接的預算數字？

超越預算模式──解決傳統預算管理的弊端

【實際案例】迪斯科──變動劇烈產業的績效管理

【後續發展】預算產生的方式有重新檢視的必要



5? ROE、ROIC……，要選誰作財務目標？

〔楔子〕財務目標要用哪個指標比較合適？目標值又該怎麼訂呢？

財務指標的選定與貫徹

關於ROIC

【實際案例】瑞可利、花王的財務目標

【實際案例】貝親的財務目標以及PVA樹

【後續發展】提醒大家重視資金成本的ROIC好像挺不錯的



6? 關鍵績效指標KPI是怎麼訂出來的？

〔楔子〕

如何選擇適當的KPI？

KPI的定義

BSC的定義以及它與KPI的關係

EVA的定義以及它與KPI的關係

【實際案例】歐姆龍的KPI

【後續發展】凝聚員工共識，朝整體目標邁進，

應從設定各部門的KPI做起



參考文獻



?

前言



　　「數字的事，交給會計或財務人員去處理就行了。」



　　或許有人會這麼想。的確，財務報表的製作或詳細分析，甚至應用數字做出精密的業績評分或決策，確實得仰仗公司內部的會計或財務專家。



　　但是，完全放手，交給別人來做，真的沒問題嗎？



　　在我看來，負責企劃、業務、研究開發或製造的人員，即便會計、財務並非自己的專業，也應「大致」理解與經營有關的數字，並習得活用這些數字的方法才是。



　　因為身處商業現場的我們，從含有數字的各個角度切入，做出綜觀全局的判斷，已經是非常重要的事。



　　事實上，最近件數不斷增加的併購案，為求公司成長對新事業的投資、對既存事業的檢討，或是掌握競爭、合作對象的狀況等，這每一樣都須以策略、市場、人力資源管理為基礎，進行定性化的檢討，並同時以會計、財務為基礎，進行定量化的檢討。



　　只是，通常這種時候，往往是把各部門的人召集來，大家分別就自己的專業進行討論，結果收集到的意見深度夠了、廣度卻不夠，然後再根據這狹隘的意見做出判斷或決策。這樣做難免顧此失彼，稱不上是最佳的經營方式。



　　為了避免這樣的情況發生，各個領域的專業人士，除了專精自己的本業之外，對其他領域的事也應有所涉獵才是，這樣才能與其他領域的專家聯手，大家本著一定的基礎、共識，進行討論，做出最好、最有利於公司的決策。



　　再者，對組織而言，這樣一來也可不斷產生強幹、能幹的領導者，是最理想不過的事。



　　特別是對公司數字不專精的商業領袖，理解與經營有關的數字，至關重要。其實，只要這樣的領導者能理解、活用數字，就能利用這些從側面收集到的數字，對公司的業務做出客觀、全面性的檢討或判斷。



　　所謂商業領袖結合數字與現況，做出有利於公司的決策，指的是：



　　數字會說話，

　　它會告訴我們實際的狀況，

　　而預測的數字也是有靈魂的，不光只是數字那麼簡單。



　　但我想，肯定有不少人看到會計、金融的專門術語，看到一整排「落落長」的數字，就覺得困難棘手吧？所以囉，本書是特地寫給那些對數字不在行的商業人士或經理人看的。為了讓他們能夠盡快掌握、了解與經營有關的數字，本書特地做了幾個安排。



　　首先，針對並非數字達人的商業人士或經理人，本書特地從一大堆跟經營有關的數字中，挑選並整理出最基本的重點。跟經營有關的數字大致可分成會計和金融兩種，而會計又可分成跟財務報表有關的財務會計，以及跟公司經營管理有關的管理會計。因此，本書就從這三大領域著手，把所有重點全整理在一本書中。換句話說，只要熟讀這一本書，就可以學到所有與會計、金融有關的知識，成為能同時掌握現況與數字的商業領袖。



　　第二點是本書特地在內容的易讀、易懂上下足了功夫。全書共分成財務會計8個主題、金融8個主題、管理會計6個主題，總計22個主題。每一個主題都以一個故事（楔子）作為開端。為了讓讀者身臨其境，迅速掌握重點，各主題的故事都是精心編排的，包括後續的發展也都會交代清楚。不僅如此，每個主題的文章內容，若有特別重要之處，還會在下面畫上直線或虛線，提醒讀者注意。



　　另外，在每個主題的最後也會條列出重點，方便讀者複習或檢核。換句話說，即便不是數字達人的人，也能快速找到想要閱讀、複習的重點。



　　第三點是為求內容淺顯易懂，使人更快融入情境中，本書所舉的例子大部分都是具體的案例。除了內文裡面大量列舉各行各業的事例，配合每個主題，也至少會列出上一至兩個真實公司的例子。透過具體事例，相信能養成讀者將商業現場與營運數字結合在一起的實踐力。



　　對於並非數字專家的商業領袖，或是將來有可能成為公司領導者的人，實有必要加強自己對數字的觀念。請務必將本書看完，讀到最後，讓自己成為對數字也很在行的經營者。



　　最後我想感謝東洋經濟新報社的黑?浩一先生。這本書能夠問世，多虧有他的幫忙。從書籍的構想到實際執筆終了，總共經歷約兩年的時間，這期間他一直耐心等待，無條件支持著我，更給我許多寶貴、有用的意見。這本書之所以能順利出版，全拜黑?先生所賜。在此，謹獻上我誠摯的謝意。



　　本書去蕪存菁、化繁為簡，把所有必學的會計、金融知識全收錄在一本書中，若因讀了這本書而讓這世上多誕生一位「非數字達人，卻看得懂數字」的生意高手兼商業領袖的話，實屬萬幸！