序 盯住你的市場戰略，而非商業戰略



第一章 從增長路徑出發的市場戰略

增長是市場戰略的最直接目的

增長公式：從宏觀經濟到營運效益

增長點：從增長核心到新行業擴張

增長地圖：不同市場角色與態勢下的增長

市場挑戰者戰略

市場跟隨者戰略

市場利基者戰略



第二章 從數位化轉型出發的市場戰略

CEO和CMO的市場轉型困惑

數位時代的戰略變化

好的數位市場戰略、壞的數位市場戰略

數位市場戰略的層級

數位市場行銷戰略模式4R



第三章 從競爭出發的市場戰略

以五力看競爭戰略的市場戰略

建立差異化的競爭曲線

市場戰略的競爭動態化



第四章 從客戶資產出發的市場戰略

客戶資產是競爭優勢的來源

客戶總資產=客戶基數*客戶終身價值*客戶關係杠杆

管理客戶基數

客戶終身價值最大化

利用客戶關係槓桿創造更大資產



第五章 從顧客行為出發的市場戰略

顧客行為——市場戰略「理念藍圖」背後的「行動藍圖」

訂製企業數位時代的顧客競爭藍圖

二次開發企業專屬的顧客行為地圖



第六章 從細分出發的市場戰略

什麼是好的戰略細分：由戰略細分的目的出發

在時間的流轉中洞察顧客需求的演變

細分市場選擇策略



第七章 從品牌出發的市場戰略

公司品牌戰略的正確打開方式

公司品牌問題的本質：品牌是個「兩面派」

建立CEO的品牌管理大格局

品牌戰略家需要一張品牌戰略地圖



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序



盯住你的市場戰略，而非商業戰略

科特勒諮詢集團 中國區總裁 曹虎博士



　　最早和菲利浦．科特勒先生討論到合著這本書，是在2019年春季的美國薩拉索塔。我、菲利浦．科特勒、密爾頓．科特勒以及王賽博士、喬林在科特勒家裡圍爐夜話三天，一起回顧了菲利浦．科特勒近90年的人生閱歷和行銷思想史，並對未來的行銷世界與趨勢暢想。在回程之前，王賽博士和我向菲利浦．科特勒提出一個想法——能否把科特勒理論系統中的市場行銷戰略層面的理論，結合科特勒諮詢集團全球的諮詢實踐，融合出一本面對CEO和高階主管的新書呢？這本書與科特勒過去任何一本作品不同的是，它把行銷上升到一種市場戰略，而不僅是微觀層面的技術，這套系統理論要「上得去、拆得開、落得下」，兼容戰略的宏觀與行銷的微觀，專門解決市場決策戰略層面的問題。



　　這與我們另外一位朋友，德國赫曼．西蒙（Hermann Simon）教授的看法極其吻合。如果你特別關注西蒙著名的「隱形冠軍」（細分行業內的領先企業）行銷戰略和商業戰略，你會很有意思地發現這些企業有個共同特點，那就是：有明確專注的市場行銷戰略（Marketing Strategy）而較少採用以行業整合和多元化為特點的「商業戰略」（Business Strategy）。



　　戰略與生命週期



　　在我繼續之前，我想說明一下這兩種戰略的差別：商業戰略（Business Strategy）通常傾向於改變一個企業的經營組合以取得可觀的獲利水準，它的本質是使公司業務偏離它目前的核心事業，而轉向其他短期高盈利領域，從而使企業在新領域中更多獲利，或者讓在新領域中具有核心資質和資產的企業獲得新的資質。商業戰略探討的是公司進行戰略部門擴張，業務重組，提出新的投資組合。



　　市場行銷戰略（Marketing Strategy）則有很大的不同。它通常傾向於改變一個公司的市場行銷組合而不是核心業務。它本質上是驅使公司通過更好地運用市場行銷戰略戰術，提升企業的核心獲利能力和周邊業務。行銷戰略探討的是公司行銷和銷售的組織框架，通過創新和增值滲透目標市場，以及公司行銷和銷售各個部分之間的聯繫。



　　我們認為從行銷角度看，市場競爭的總體趨勢是各個行業（我指的是競爭性行業）的行業集中度提高，較高的行業平均利潤和消費者忠誠度進一步提升。然而在實現的過程中，每一個企業都會面臨現實問題：出口市場利潤不斷減少，而國內市場競爭迫使價格持續下跌，通路力量日益強大，行銷和原材料成本高升等。當利潤空間被擠壓，企業就會感到緊張並轉入新的業務領域，如房地產、能源，或者媒體以求獲得收益。很快，公司感到困惑，它在核心市場上失去信心並轉入其他行業，它不知道自己究竟應該置身於何種行業。因此企業求助於戰略諮詢機構，這也解釋了為什麼全球主要的商業戰略諮詢機構在全球如此活躍。



　　這種過程已經延續了10多年，每次公司的結局大都不盡人意，我們可以看看多少企業由此倒下：10年前，5年前，甚至兩年前還威風八面信心萬丈的企業，你今天還能看到的有幾個？其間道理再明白不過：絕大多數企業陷入困境的根本原因並不是因為「企業所在的行業出現問題」或「企業的業務焦點或結構有錯誤」，而是因為缺乏良好的市場行銷和銷售、沒有最大發揮自己的核心業務的潛力。市場行銷戰略和商業戰略都有其正確的運用時間，企業應該對症下藥。



　　商業戰略和行銷戰略兩者對於企業的生命週期都十分重要。但是當企業長期被各種問題困擾時，行銷戰略通常成為第一道防線。如果新的行銷戰略發揮不了作用，就到了制定新的商業戰略的時刻。問題在於我們很多企業習慣於用馬推車而不是拉車。他們先做最壞的打算，然後制定商業戰略。他們應該首先看自己的市場行銷是否一切正常，要對自己的行銷戰略和行銷執行進行定期的「行銷審核（Marketing Audit）」。但在大多數案例中都不是這樣，因為很多企業很少有真正意義上的市場行銷部門在運用著市場行銷的功能。



　　商業戰略審核通常從利潤和資源的財務分析開始，隨後轉移到行業和競爭位置分析，換句話講，先分析金錢問題，然後連結到在行業中的普遍衰退。



　　與之不同的是，行銷審核開始於根據細分市場進行市場份額分析，隨後延伸到不斷改變的顧客需求、偏好趨勢以及企業應對這些變化而進行的定位調整。換言之，行銷戰略始於顧客的困境和願望然後連結到市場份額的下跌和顧客趨勢的改變。



　　請注意這些差別。當商業審核完成後，企業則越過目前的核心事業而進入新的核心機會，這是商業模式上的改變。相對的，當市場的行銷審核完成後，公司發現它在原有目標市場失去了一定的市場佔有率和有利的定位，並在它的核心事業中發現新的目標細分市場。這樣做不必改變企業的核心業務，只需要改變行銷模式。



　　商業戰略接下來在拯救當前核心業務的同時，進行未來核心業務組合的選擇。行銷戰略在另一方面，則是選擇具有吸引力的顧客群體，研究他們的需求和意願，來決定新產品的特徵和設計、顧客期望獲得的新途徑、對產品的感受、能接受的價格等。公司不一定要離開原有的行業和業務，只需要更注重顧客的需求。



　　商業戰略隨後為新的核心業務組和提出長期戰略（三至五年）和戰術計畫。另一方面，行銷戰略通過對消費者需求和願望的研究創新開發新產品、相關服務、新的分銷政策、改善的網點和銷售管理、新品牌發佈和推廣及新的價格政策。這些是短期和近期的戰術行動（1-2年）可以快速改善企業獲利能力。



　　商業戰略隨後為新的長期業務組合進行重新構架。這是一個高成本和不可逆轉的過程。它需要新的長期的組織構架和運作流程。行銷執行則要求在當期行銷預算中體現組織的改善和資源的投入。企業監控他們的行銷ROI並保持一定的彈性隨時調整行為。行銷的執行不需要進行大規模的組織性、流程性和財務資源的重新構架和分配。



　　大多數公司甚至不嘗試使用行銷戰略



　　為了讓理論變得簡單易懂，我在這裡大大簡化了商業戰略和行銷戰略的差別。還有很多細節我在這裡無法一一詳述。我感覺到大多數公司都沒有真正理解這兩者的差別。他們過於沉迷於商業戰略，整合，兼併等等時髦的新概念，而忽視了真正重要也易於操作的「行銷戰略」：通過行銷計畫和高效執行來解決他們的問題。



　　讓我們看一些經典案例。運動品牌Nike和星巴克從第一天開始至今從未改變過他們的商業戰略。Nike從未生產過一隻鞋，而是一直投身於持續性的市場調研，以支持新品設計、推廣活動、分銷和定價。星巴克開始於咖啡生意，它現在仍然在全球從事這項業務。通過持續的行銷戰略和戰術運動——開發新型咖啡、選址經驗、高價策略，數位行銷而取得了驚人的利潤。



　　在另外一方面，Westinghouse（西屋），曾經是一個大型電站，也曾經重組進入娛樂事業遭受失敗，那迄今仍是它的陰影。而具有諷刺意味的是，這家企業目前仍在用留存下來的核心核發電技術進行發電生產。Bell & Howell公司在戰略性地轉移到國防產業之前，曾經是一個大型的照相機企業。索尼戰略性地進軍娛樂事業則得到了事與願違的結果，那就是失去了它在電子技術行業中的領先位置。



　　如果說以上的例子太「經典」了，而讓人覺得很遙遠，那麼我給大家舉兩個我親身經歷的案例：



　　第一個例子是關於一個德國企業的。這個德國企業是我們的客戶，我們已經為該公司服務了八年多（我們八年來只為它做一件事情）。這個公司的核心業務是化妝品代工製造。這在我們很多企業家眼中絕對不算嶄新領先的事業，是典型的「紅海」。可是，當我告訴你這家企業已經營運了110餘年，而且2010年的銷售收入超過14億歐元，你會怎麼想？這家企業的成功因素有很多，但是最根本的原因是「專注可持續行銷，不斷提升客戶價值」。在100多年的歷史中，他們積累了巨大的客戶資產和客戶知識，在很多企業轉型的時候，他們卻堅持並做的風生水起。我們?明這家公司改進了行銷組織，客戶管理系統，特別是建立的化妝品消費者趨勢競爭智慧系統，使這家公司甚至能夠先於其客戶感知消費者在化妝品使用行為和需求上的變化，進而及時與客戶協調產品變革。通過實施這些精細化的行銷戰略和戰術，使得該公司能夠在全球範圍內建立供應鏈管理系統，使該公司的生產成本大幅度下降，從而為其客戶創造了價值。



　　另外一個案例是某個亞洲大型摩托車企業。該企業在面臨整個行業政策環境不利，行業增長放慢，競爭激烈，銷售和利潤持續下降的情況下，他們沒有按照聘請的戰略諮詢公司的建議去涉足汽車業，金融租賃業，地產業，而是在我們的幫助下進行了行銷戰略優化和變革：發掘新的潛在市場和消費者機會，提升產品的品質，豐富品牌內涵，理順「品牌─產品」架構，優化和提升通路效率，加大零部件業務投入，與歐美著名廠家合作等舉措，從而再度獲得增長。



　　特別要聲明的是：我這不是說企業維持原有業務不做改變就是明智的。別忘了，全錄（Xerox）和寶麗來（Polaroid）停留在影印機和相機領域而遭受失敗，美國一些汽車業者持續生產小轎車和卡車也近乎失敗。但是這些公司並不像日本的豐田或本田汽車那樣，他們沒有真正關注研究顧客。一些巨型的美國汽車公司在幾十年中都沒能成為行銷巨人！更好的行銷戰略也許會拯救他們。



　　我從不認為行銷戰略總是好過商業戰略，只是我們大多數公司甚至不嘗試使用行銷戰略。行銷戰略可以治癒企業的疾病，而不需要進行極端的、後果不明的大型業務重組。在此，我借用菲利浦．科特勒博士的幾點提醒來結束：



　　1.「在沒有嘗試用行銷戰略解決困境之前，不要一下子跳到商業戰略中。」

　　2.「新的商業戰略也許看上去充滿希望，但沒有好的行銷戰略它同樣會失敗。」

　　3.「如果沒有好的行銷去最大程度地支持你的核心事業，那麼也沒有什麼能夠不斷拯救你的核心事業。」



　　而這本書，我們就是在寫市場行銷戰略，希望給讀者們有啟發，更帶有行動力，它也凝聚住我、王賽與科特勒先生智慧與友誼。